关于绩效管理的几点体会

jessica96866

感同深受，深有体会呀！

flcfriend

回复 1# longago


    能不能举几个案例？尤其是温水煮青蛙

longago

回复 12# 约会美丽  - 关于温水煮青蛙

这个词不是我的原创，它早就有，本意带有贬义色彩，我把他拿来是对我当时一个策略的概括。
     在我很小的时候，有两个故事印象比较深刻：
     一个是听大人讲的，说县里有个很有名气的医生，治病经常用怪招。有一天，一家三口推着架子车来找他看病，有病的是个中年人，躺在架子车上，看似病得不轻，不能离地走动。医生让病人的家属把病人抬到病床上，自己检查后，发现就脚上起了个泡，别的没啥。于是就取出一根针，想要帮他挑掉。谁知还没等医生靠近，病人就直喊疼，不让碰。没有办法，医生只好先安排家属拉着架子车离开，把病人留在家里。等病人有新情况了，再差人通知病人家属。
    约莫过了半个时辰，估计病人的家属走的很远了，医生突然吃惊的对病人说：“坏了，我忘了一件事，你这个病是急症，需要马上救治，晚了可能会要你的命”
    “那就治啊！”病人着急的喊。
    “治啊，可是，我把东西放你们架子车上了，没那东西我没法治”
     “咋办啊？完了！我要死了”病人吓得瑟瑟发抖。
     “你家人应该还没有走远，如果有人能跑去拿过来，应该还来得及，只是”
     “只是什么？”
      “我徒弟还要等一会才能回来，等他回来可能来就不及了”
      “我去！”病人自告奋勇，不再顾忌脚疼，下床就往回家的方向跑。
       由于走了很长时间的路，病人脚上的泡磨烂了，里面的脓水挤了出来，两三天后，痊愈。

longago

另一个故事是我自己亲身经历的：
     有一次，老爸做做木活，用板车推着我，走到半路，车子打炮了。老爸让我下来推，他在前面拉，走了半个小时嗓子冒烟，两腿发软，浑身冒虚汗，不想干了。老爸看出我的想法，指着前面的一个村子，告诉我，我母亲买了冰棍在前面等我们。想起冰棍，我就又来了劲，等到了那个村子，老爸突然又说，他记错了，是前面的那个村子，因为老爸之前从没有骗过我，我相信他，又因为冰棍的诱惑实在太大，想着冰棍就把自己的劳累、饥渴忘了。
     就这样，在天黑以前我们赶到了雇主家。
     后来上，初中了，我又沿着儿时的记忆，重新走那条路，却发现，那是那样的漫长。

beiairu

看后觉得很好！支持原创！谢谢！~

longago

08年的时候，比较缺钱，急于解决自己的窘迫状况，就想着法兼职，先是做法务，搞的比较有名气了，胆子就大了些，就瞎搞，只要能插上手的我都弄一手。以至于后来别人见面都问我：还会啥不？
     我说：啥都会！
     当时有一个搞机械加工的民营企业老板找我，问，能不能帮他搞绩效，我说试试吧，看他们传过来的组织架构和业务流程，觉得很简单，就承接了下来。
     后来去企业逛了一圈了，心理就犯憷了，原来这家企业在找我之前，已经找过十几个人帮他们搞绩效，大学老师、名企高管，各式各样的人都有，搞的怨声载道，从我进门的第一天起，大家就用异样的眼神看我，像是要把我给杀了。我想退缩，可已经晚了，因为定金我来之前已经收了，没了退路。
     回去的路上，我想到了童年的那两个故事，觉得这家企业真正要搞起来不难，难就难在前面的前辈把他们的心伤了，大家不让搞。估摸着，照故事里的法子套套，应该有戏。
     躺在宿舍想了一个晚上，大致定了一个思路，第二天早上，我把自己的想法告诉了那家民营企业的老总。
     经过一个多星期的磋商，达成下面的约定：
1、我在企业里面的角色是见习计划员，不参与人事工作，不出席非技术和生产事项外会议，与老总会面定于非上班时间，工作场地之外。
2、先选取一个比较容易出成就的部门做试点，试点过程中先实践，摸底，等出效果再出方案。
3、整个活动过程遵循三个原则：
（1）任何人不得谈及“绩效变革”字眼
（2）不得降低职工薪资待遇、不得加大职工劳动强度
（3）不得增加公司薪资成本
（4）如能成功，企业有效益时，职工工资要能同步上涨
       沿着这条思路，我们首先选取了加工中心作为试点（原因是加工中心比较简单：1：生产任务足，每月都需要外协帮助，不受市场影响 2、以完成标准工时报价，企业效益可以量化 ）
1、采取样本数据：人均时效（完成标准工时/职工出勤）、产能利用（完成标准工时/（机台数*开工小时数）
2、进行薪资变革模拟：
（1）原来：基本工资+出勤工时工资+加班费
（2）变革后：基本工资+标准工时工资+加班费
经过对之前几个月的模拟，把标准工时工资定位1.2元/小时（出勤工资为2.6元/小时，经过统计分析，发现职工人均时效在2.17左右徘徊）
3、根据模拟运算4、5、6月职工“标准工时工资”，月底窗口公示，发放工资仍按照“出勤工时工资”发放
4、4月至6月
（1）部分职工人均时效有显著提高，加工中心人均时效提升至2.31左右。
（2）先后2名职工提交离职申请，5名职工表达离职意愿，人均时效全部在2.0以下。
（3）部分“出勤工时工资”与“标准工时工资”差距较大职工开始反映要求按照“标准工时工资”发放工资。

5、应部分职工要求，6月底召集加工中心职工开会，举手表决是否按照“标准工时”发放工资，约定，有5人反对，其余弃权，6月份就仍按照“出勤工时”发放工资。

  结果27人赞成、7人反对，6月份仍按照“出勤工时”发放工资。

6、7月初，再次应加工中心职工要求，召集开会表决，结果39人赞成，2人反对，其余弃权，宣布7月份工资按照“标准工时”发放。

  两名投反对票职工当即提出离职，经调查，是老板关系户，经协商，一周后批准离职。

7、4月至8月

（1）加工中心离职7人，新增3人，净增-4人

（2）人均时效由2.17提升至3.09，产能利用率由60.21%提升至85.73%

（3）个别职工薪资上涨明显，加工中心整体人均工资由1409.4元/月提升至1597.6元/月，人均上涨近200元

（4）金工车间、铣工车间、机加车间部分职工联名写信，要求按照和加工中心一样的方式计算职工工资，分别召集表决后通过。

longago

8、9月，加工中心、铣工车间、金工车间按照“标准工时”发放职工工资，机加车间由于情况特殊，仍按照“出勤工时”发放职工工资。

（1）铣工车间、金工车间先后由9名职工提交离职申请，经调查，人均时效都在0.4以下，先后获得批准。

（2）机加车间两名职工因要求按照“标准工时”发放工资未获批准，提交申请，要求调到加工中心或批准离职，经协商，每月补贴200元达成一致。

（3）8月至9月，铣工车间、金工车间人均时效分别由0.51、0.63提升至0.78、0.89，产能提升近50%，支付了项目中期的款项，并请我吃了顿大餐。

9、8月至9月，加工中心、铣工车间、金工车间部分主管先后反映，采用“标准工时”计算工资后，部分职工挑肥拣瘦现象严重，给管理造成相当大的阻力。

（1）9月底，三车间主管开会，经协商，加工中心、铣工车间、金工车间每个职工基本工资分别扣除200元、300元、250元作为各自车间的奖金，由主管根据职工表现进行二次分配。（实际上对职工工资结构再次变更，基本工资+标准工时工资+奖金+加班费）

（2）10月初，发放9月工资后，部分职工陆续到人事、总经理处反映，主管分配奖金不公平，不知道自己奖金是怎么计算的。

（3）同时品管部反映，部分车间质量意识比较差，浑检现象严重。

10、10月底，公司召集三车间主管开会，经讨论，每位主管工资结构由“基本工资+出勤工资+加班费”调整为“基本工资+参照工时工资+奖金+加班费”，奖金由基本工资拆分50%，另外上调20%元。

（1）10月开始对三车间主任进行量化考核，考核指标主要由：部门完成工时、首次交检合格率、设备故障延误时间、6S抽查结果、公司安排其他任务五项指标构成。

（2）车间主任根据公司对考核指标分别制定了本部门考核标准或奖金分配方案。

（3）11月份发放10月份工资时，绝大多数员工工资都获得了不同程度的上涨，三部门的协调和效益也获得了明显的上涨。

11、11月，公司在看板公布了4月份和10月份三车间的对比数据，同时，召集三车间职工共同开会，讨论要不要“维持现状”，事先约定：超过10%的人反对就改回4月份以前的情况。经表决，79%的人赞成、21%人弃权，没有人反对，公司宣布对这三车间实行薪资变革。

12、同期，参照三车间模式，各车间、部门根据自身情况，也分别提出薪资变革方案。

（1）12月初，机加车间提出自己的绩效变革方案（非常具有创造性）或批准。

（2）8月到10月，工艺部、研发中心薪资调整定型，11月模拟结果得到公司和员工认可。

（3）12月底，制造部公布8月、9月、10月、11月模拟数字，要求实行薪资变革，获得批准。

（4）1月份，品管、商务、仓储开始实行薪资改革。

（5）3月份，财务公布9个月模拟数字，宣布对各部门负责人进行绩效考核，同时，人事、财务内部开始公布方案，实行绩效考核。

longago

至此，对该公司的绩效变革告一段落。
这是我第一次真正意义上的绩效变革，几乎是在一张白纸上勾勒出一幅理想的画卷。后来我的好多经验都来源于此。
1、        温水煮青蛙
正如我开头的两个故事
（1）        都是在特地情况：职工对策划者的意图或者手段反感、排斥
（2）        采用同样的策略：隐瞒策划者的意图或者手段
（3）        目的惊人的相似：实现“被隐瞒”的意图
到大多数人成为该意图的受益人，由排斥成为接受或者拥护后，再公布意图。
这是一种减少阻力非常有效的手段。
我那次的成功，这是关键的一环。

longago

2、        从群众中来，到群众中去
就是我里面与老板约定的第二条
“2、先选取一个比较容易出成就的部门做试点，试点过程中先实践，摸底，等出效果再出方案。”
这样做的好处有两个：
（1）        人都对自己提出的方案比较认可，借口由职工自己提出来，职工能充分理解，并没有排斥心理。
（2）        给自己留退路，出台的方案永远都是正确的
        在推行方案过程中，好多绩效考核模式、方案都是职工自己“尝试”出来的，企业只是给他们搭了一个台子，等他们尝试成功了，总结一下。
       遗憾的是，我淡出后，后来那家公司请的高管顾问对“我的方案”来了个底朝天，理由有两个：
1、        各部门考核方法、考核方案不统一，没有整体性。
2、        指标和统计手段过于“老土”，不正规
       结果，上任不到三个月，那个“高人”被职工围在办公室打了一顿，惨淡收场。

longago

3、        老板搭台、群众唱戏、自己看
说的是我与当时老总约定的第一条
“1、我在企业里面的角色是见习计划员，不参与人事工作，不出席非技术和生产事项外会议，与老总会面定于非上班时间，工作场地之外。”
这个很搞笑，当时企业在推进方案过程中，尽管我不经常去公司，但每次总能得到一些新的东西，他们的看法，谁跟谁的裙带关系，奖金分配时候怎么不公平，等，很多老总听不到的话，我都能听到。
最重要的是，他把我保护起来了，不管是维护还是损害了职工的利益，矛头都不会指导我头上。
但是也有不好的地方，那就是3月份我去催款的时候，老板耍赖，说我其实没有做什么事，至始至终都在做好好先生，躲在后面不出来，气得我骂娘。

kelly_mcp

不能全部理解，那四个策略能具体分析吗？

sabrina-ding

不错,非常有用

longago

关于上面那个补充几句：
在目前情况下，以经济人假设为前提的泰勒式管理在企业占主导，劳资双方的矛盾是不可调和，作为HR必须要明白，不能做某种利益集团的牺牲品。

longago

回复 26# kelly_mcp


  以点盖面，这个在我前面推进过程中写的很详细了

1、选取加工中心，是因为容易，能出成就
2、不同意机加车间搞，是因为他受市场波动大，万一搞砸了，其他部门就都害怕了

qwli1982

你的见解一部分可用，一部分我觉得值得推敲，说实话，在中国的企业里推绩效管理，就要符合中国式管理的国情。看来楼主对于推行绩效管理是颇有心得，但是在主导绩效的推进时，在目标方向正确的前提下，一定要有坚持和毅力，禁得起挫折，不然下来只能是流于形式。