同路人

学习

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其实我觉得没有特别有效和好用的考核办法，都是根据不同企业自己的实际特点来制定的，可以用什么KPI,360.180等等，但切记要根据自己企业的情况来做，否则往往会造成相反的结果，达不到考核的真正目的。

草图

我感觉现在很多人力资源经理都在拿别人的棍子打自己的头，可他们一直没有发现，他们怎么想我不知道，可他们每天都在乐此不疲，有点哭，有点想笑！

一代天娇

我觉得绩效考核尽可能不用评分制，应用量化指标来考核。现在一般的公司岗位设置上都可能筛选出量化指标（业务部门：工作任务达成率；职能部门：工作出错率、保障任务达成率），把各岗位量化指标汇总，结合公司管理需求，定期定量指标，实行动态指标管理，每一考核阶段列出本阶段考核重点，让参考员工从绩效考核中培养一种工作习惯后，再行更改部分绩效指标，再从其他方面培养员工工作习惯。
评分制可用于年终岗位述职时用，做为下一年度员工岗位评定与薪资标准调整的参考依据之一。

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我们公司绩效从以下几个方面进行考评：（仅供参考）
一、考核指标：并对每个指标都进行内容的规划
1、工作业绩
2、工作质量
3、顾客满意度
4、沟通与协作
5、综合素质
二、评分标准
1. 不遵守公司制定的服务规范、礼仪规范和工作流程和行业标准，如未造成经济损失，每发现一次扣4分；如已造成了经济损失，视具体情况，给予扣分并承担相应的经济责任。
2.工作完成后，在工作过程中应整理和保管的文件、资料（如研发、营销、安装等）每发现丢失/缺少一份（如可弥补），视其重要性，扣1-3分，如不可弥补，扣3分以上。
3. 工作未按照既定期限完成，每延迟一天，扣2分；
4.业务部门每笔应收货款自开票之日起，40天内必须到帐。如超过既定期限，每延迟一周（不足一周按一周计），扣相关责任人绩效成绩2分。业务人员开票原则上根据销售合同所定条款，若发现压票不开，影响公司正常业务的，扣相关责任人3分以上的绩效成绩。
5.受到顾客投诉的，每发现一次，扣5分。
6.在办公场所，与他人发生争执，造成不良影响的，不论谁是谁非，各扣当事人3分。
7.其他
7.1 无故迟到或早退的，每次扣3分；
7.2 每旷工半天，扣10分；
7.3 泄露公司机密，事后本人能主动采取补救措施，且未造成经济损失的，每次扣5分，如已造成经济损失，将根据情节轻重，承担相应的法律和经济责任；
7.4 病假月累计超过3天的扣3分，其他事假月累计超过3天的扣2分；
7.5 不务正业，损害公司利益的，取消当月绩效分。
7.6其他违章行为，视情节轻重扣2分以上绩效分。
三、考核程序
1、月绩效考核采取逐级考核制。
2、部门经理对其它部门的员工享有监督权。
3、 每月五日前部门经理（如遇节假日，则应于节假日的前一天）将本部门所有考核表送办公室，由办公室根据考核结果核算绩效奖金，送财务部复核，经总经理审批后，财务部于每月的15日准时将奖金汇入员工工资卡。

lg210

解决这个问题的方法建议采取分层考核可以避免，具体操作如下：
1、对部门进行考评
2、对员工进行初次考评
3、根据部门和员工考评结果得出员工最终考评得分，既
员工最终考评得分＝部门考评得分/%×员工初次考评得分/%

用人兵法

末位淘汰法也许可行，可以避免平均主义。
末位淘汰不一定非要淘汰出本公司，但一定要给以严重处罚。
当然对于整体效率高的可以适当放宽比例。

诗融

本人才刚刚踏入HR行列,下面就我公司绩效管理工作谈谈个人看法，请各位前辈给予指正！
我公司绩效考核分为三个层面进行考核:1、管理层面（俗称中干）；2、专业层面；3、操作层面；其考核形式分别以：1、管理层以KPI，2、专业层以PBC，3、操作层以关键事件及行为锚定进行考核。考核指标均根据工作特性及潜能的挖掘给予拟定。
各个层面在整个考核过程中，HR部门一直以协助、督导及过程跟踪的角色出现。
当考核结果出来后，除了极个别正常外，个个都属优秀或良好，让人从结果中看不出好与不好。这样势必让管理者歪曲理解员工的能力。这种千篇一律的考核结果让管理人员看不到自己想要的，往往都是高估了自己的下属。我个人认为，针对操作层的员工，有这样的结果是好事，说明他们在自己的工作岗位上都能得心应手地工作，因为操作工的工作几乎没有太多的技术含量。但专业层的员工，有这样的结果不好，考核专业层的员工应该是更多的挖掘到他们身上潜能，而并非只局限于现有的日常性事物，应该在制定指标时，适当地运用“篮球架”原理，这样应该有部分人会脱颖而出，显现自身潜能。
至于管理层的考核，几乎都是硬型的指标，分数的取值都有据可依，这个就不多说了。
不知各位前辈有何高见！请指教......

dayunkaoheyuan

这样会不会出现年年优秀的就几乎是固定的那几个人
期待你的回帖

dayunkaoheyuan

谢谢,谢谢各位提供详尽的解决办法,
我全都珍藏,

zwn429

我公司的做分两种,一种是事前做好工作,就是在每年考核以前,对被评核人及考评人进行详细系统的培训,让他们明白这边的着重点以及标准是什么,尽量量化,用详细的数据做说明;
另一种就是事后,发现这种状况,第一则令重新考评,从上至下系统培训,人力资源部在重新考评时参与其中
注,给员工一个流畅的申诉渠道!做到公平,公正,公开,

basin990

首先，就以上所提到的强制排名，谈谈自己的看法：
  在我公司考核中运用强制排名后，是提高了考核办法的执行力，方便人力资源部对考核结果进行统计和应用。但却带来如下问题，业绩好的员工不再愿意和团队成员分享资源，滋生资源垄断。业绩差的员工会逐渐丧失信心，继而发生拆台行为，总体业绩水平提高不大，团队气氛缺失，即管理学中所称的“零和博弈”现象。
  其次说说现在运用的KPI分析考核，若想较好的运行前期工作很多
  1.公司年度经营目标要非常明确，也就是我们一般所说的一级指标
  2.二级指标的分解，需要人力资源部做大量工作，主要体现在部门工作协调上
  3.指标库的建立，也是一个长期的过程
  4.从KPI中依然要进行二次甄别再划分权重，有些指标可能会采用追加考核的方法
  等等吧，相信在每个企业都是难题，希望与大家讨论，我从事房地产行业。

[ 本帖最后由 basin990 于 2008-3-15 09:46 编辑 ]

ruofandream

一、指标尽量量化；
二、每个指标的考核，要么得满分，要麽得0分，比如招聘专员岗位，设定10各考核指标，各指标分配一定的分值，本月招聘10人，此项10分；试用期离职率不高于30％，此项15分，......。例子中的两项，如果做到得25分，有一项做不到，按项目份数扣分。强制要求，就不会出现90、95等得分。
三、考核表中列出考评依据栏。直线经理根据考评份数来源的出处进行判断，以避免主观性。

sunny18

很不错，受益匪浅

许许

先对部门进行考核，实行工作计划和工作总结相结合的方式，人力资源绩效管理人员对各部门的工作进行督导，月底对部门的绩效进行评分，分出ABCD，部门员工的绩效等级分配的比例直接与部门的绩效挂勾，部门只负责对员工的业绩进行评分，不要求摆出等级，员工的最终的等级由人力资源部结合本部门的绩效及部门负责人所打的分数，从高到低的顺序，强制分布等级。