yanzigoodgirl

我谈谈我们单位刚执行的薪酬制度与绩效考核方案：　
1、以部门为绩效单位，根据部门的人员编制和岗位，制定岗位说明并对各岗位进行岗位分析，其次把ＫＰＩ指标和部门内相关的衔接关系列入部门绩效评价标准表，根据指标各部门的评价标准表再制定部门考核评分表．
2、部门绩效考核表实行每月评价，实行３６０度评价，先是部门内各个员工对自己部门内绩效考核部分进行自评，然后部门负责人进行修正，最后人力资源部收集后召开由部门主管组成的绩效考核委员会进行最后的评审．以部门的评价标准和员工自评的部门负责人自评的\该部门的工作记录表和下月的工作计划为参考依据．
3.公司高层实行季度和年度的述职来进行绩效考核,参考依据是其提供的年度工作目标及分阶段实施计划的施行情况及短板目标执行情况等.年终直接让被考评人拿自己一年的工作总结（或是成果），对比年初制定的KPI进行自我点评。

最后结果：
1、在年初制定ＫＰＩ指标时，是由人力部协助相关部门领导和员工一起制定的，这确保了公平性和合理性。
2、年中的修正，更确保了公平合理性。
3、年终的考评，实际上透明度很高了，无需上司和周围同事过多的参与，事实都是摆在桌面上的。
仅供参考，不足之处还望指正，谢谢！！

changzhouyingxi

绩效考核主要是为了公司的总目标得以达到保证实现，以团队最好最有效的方式前进，在市场上寻求最在的竟争力，因此绩效考核很重要。
以上的贴子说是奖金问题，制度问题，我认为应及时调整考核标准，从公司总目标着手，再分部门目标，层层分解到个人，公司对部门考核，部门再对个人考核，对每月的考核结果可采用目标差异管理方法：公司对部门未达到的目标要求分析、改善、再验证，以完成PDCA循环、部门内部对未达成目标的员工进行沟通、辅导，以提升个人的能力，完成部门目标，从而保证总目标的完成，惩罚奖励最终的目的也是为了达成公司总目标，对于绩效考核非常差的部门、个人更应重点分析，若态度好及时改善了，可以不扣分，或在以后弥补，这样比较人性化，大家也有积极性，你们说呢？

changzhouyingxi

我们现在出在做总目标及目标分解，与考核标准，在年初做好，这很重要。

cranelet

我认为根源还是在于 部门领导没有严肃认识到绩效考核的意义所在,能不能通过沟通使其认识到绩效考核对其所在部门提高员工效率,保证组织目标得以实现的重要性呢.

jiwei78567856

我对绩效考核的个人看法：
1 、以硬性指标为主，每个岗位均设立；-------尽管有些岗位寻找硬性指标非常困难，但并不是没有，我曾在两家公司试过。-----来源有：工作结果、工作职责、工作流程节点、间接反映工作结果的指标（但涉及时要与部门主管或经理协商，人事指导完成）
2、对于现阶段大多数企业而言，KPI考核即可，不宜使用360度考核；-----费时费力，难公平；------如果企业管理已达到相当高的水平，或可采用
3、绩效管理过程，部门经理、主管要全程参与，普通员工适度参与，人力资源部门做好培训和解释工作-----------这种做法与教科书有一定的出入，但是对于绩效管理我个人认为还是非常实用的
对于绩效考核纠偏方案:
1、应做好提前规划工作，尽量少用纠偏方案；
2、在特殊情况下，必须采用纠偏方案时，分两大类：其一，将现有的考核结果完全抛弃，这种做法震荡很大；但如果把握好，会给今后工作带来较大好处；其二，保持现有考核方式，同时对考核指标分类，对不同类的指标采取不同的措施，如无意义的指标废弃或不予改变但权重要缩小、对于工作结果的考核指标加大权重、将涉及个人发展的指标依据考核的目的采取不同的措施（但必须是部门主管主导、人事指导审核）。


以上仅是个人意见，仅供参考

cxxurz

看了许多，觉得说得基本上能结合自身实际，挺有道理的。要量身定做，具体问题具体分析。学习了。

michael4252

1。根据公司对各部门的绩效指标，考核部门绩效得分，并按得分进行排序，进行系数设定，如考核情况为：A部85分，B部87，C部90，则部门相应系数为1，1。05，1。15等
2。对于个人评分趋中的情况，可采用强制分布，即高绩效者为30%，中绩效者50%，低绩效者20%，同时还应要求对各评估需有详细的说明，即为什么评这么多分，或举例说明。
3。对照部门考核评分，员工个人得分=部门评分*系数*部门在公司业务中比重（价值系数）
同时在每个部门都有高绩效的员工，而有时部门综合业绩不佳，导致部门综合评分较低，因此高绩效员工的综合评分也较低，这时我们应根据个别情况加以区别对待，否则对于高绩效员工的影响将非常大。
当然以上考核是建立在系统的考核体系之下，绩效指标和标准的建立是基础，考核过程是细节，考核人及考核监查制度是关键。

wilsonzhang

首先定出各项评等级的比值：例如：Ｓ１％Ａ５％Ｂ１５％Ｃ７０％Ｄ６％Ｅ３％，这样必须对各部门进行分级评价，这样排序法是我们目前正在使用的．

sykxx2

引用:

原帖由 zfghr 于 2007-10-29 13:47 发表
对部门内部考核问题不大,只要对部门的考核一确定后,假定所说的,如果该部门本身绩效并不好,部门内部个个都是高分,其实它也高不了,:通过部门考核与个人考核挂钩的方式可以解决这个问题,同时要求按高低分排序,加薪按一定 ...

我个人也觉得部门绩效和个人绩效结合起来考评比较好,但是我们公司是国企改制,还是按照以前的办法不同部门之间有工作等关系的相互考核,并且考核直接是用钱来衡量的.我们人力资源部门在部门之间的考评中所处地位有点尴尬,部门的考评主要是办公室负责，我们好象没有多少权利来管这样的事情.而年终的绩效考评想得到合理的结果就难上加难了.

sunnyxu111

我认为最终得考评仍需要以平时的表现来看（如职位说明、工作目标、平日考勤、工作效率、工作表现、工作成果等按评分标准列入考核指标指标）。
每个部门因为工作的内容不同、性质不同，考核的标准也不同。但硬性的考核指标是相同的，在硬性考核指标上，加入个人的自我评价、部门主管的意见，参评人力资源部的意见，最终形成的performance  appraisal基本上客观一个体现。

kerry0518

    绩效的平衡(本帖我已经发过了，在这里再用这篇文章回答一下，希望会有帮助)
    绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
　　部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。
　　一、解决考核指标本身难易程度设置的不同带来的影响。
       有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：
　　（1）方法一：
        在指标设置的时候，根据部门考核指标的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。
　　（2）方法二：
　　这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。
　　经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
　　二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。
调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：
　　（1）方法一：
　　设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。
　　示例：
　　某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
　　与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
　　与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.
　　（2）方法二：
　　在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：
　　第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：（先部门绩效再个人绩效，将个人绩效与部门绩效挂钩）
　　调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
　　对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。
　　第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。
　　调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值
　　部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分
　　如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：
　　部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数
　　第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：
　　调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数
　　比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.
　　（3）方法三：
　　通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。（先部门考核再个人考核）

[ 本帖最后由 kerry0518 于 2008-2-18 15:26 编辑 ]

MEGATEK

我也一直在思考这个问题

hqjiang

明确几点：
1、考核不是为了增加被考核人员的收入，要不加了考核成本还加了；
2、考评人要对考核标准的理解一致，无二解；
3、没有达到标准就是不合格，记分就低，没有“人情”可讲
4、对各部门的考评也进行考核

liaolei1105

其实大的框架和比例范围如果定了,不用太关注这种小的平衡情况.如果要求得太细,每个人都必须有排名,反而会导致主管对考核指标或过程偏移,最后的结果也不一定是我们想要的.

mengdao

部门级别：
1、部门级别的KPI或者其他种考核方法，确定部门的排名情况，必须确定出顺序（不是名次）
，再就各部门性质和情况，由老总们一起确定总奖励或浮动的分额（比例或具体数值）

员工情况：（部门浮动分额已确定的前提下）
1、针对员工成绩采取排名顺序的方法。（避免了同分的情况）
2、HR部门协调考核委员会（或主持考核的高层），商议考核的结果与标准的情况。（保证考核的有效性及整体人工的水平，也保证因公司经营状况的好坏，保证考核的灵活性）
3、强制分布，加大中层区间成绩的差别。（保证激励效果的普遍性）
4、重奖重罚。对于排名前三和后三的，给予额外的奖励或处罚（奖励可以是绩效成绩上的，也可是奖金类的，但惩罚最好就是绩效成绩方面的）。

缺点：
1、受制于高层之间的关系和权利制横。
2、对偶然因素产生的绩效峰点不好把握，容易出问题！