989818

其实我觉得比较简单！制定一下评分标准！好比!90分以上之沾公司人数的10%90分-70分占公司人数的60%，70分-60分占公司人数的20%60分以下的占公司人数的10%即可。只有定出分数考核100%才不会出现以上情况。

989818

哈哈哈哈哈哈哈哈哈哈！好问题

jando3900

绩效考核的好坏和企业的基础管理工作有很大的关系,基础不好,很容易流于形式,对定量指标,考核时一定要量化,不能有任何模糊的地方,对定性指标,尽量进行直接扣分,这样就可以量化.

little_emma

我们是部门领导先给本部门的人评分,总经理级的再给分管领导评分,这样一层层评下来,再统一交到人事

uufrank

得结合公司规模
如果公司规模小(1200以内)的话:
1签订劳动合同时把ＫＰＩ指标带入其中
2年中绩效面谈，同时对初次制定的KPI指标进行修正
3年终要求提供工作总结，并对KPI进行自我点评(结合部门长的意见)
4要求各个部门年终举行"人评会"同时派HR部门员工参与旁听并如实记录
如果公司规模中上或更大规模公司(2000以上):
最好能够导入相关的HR系统,这样比较明显的知道各部门以及员工的工作表现,也为考核带来便利

pt1450

1.制定考核方案，量化考核指标，绩效考核专家熊超群老师讲过不能量化的地方不能达到管理的效果，量化不了的不作为考核指标；
2.扣分制，根据考核指标及实施细则，三方监督打分并建立考核台帐，明确扣分原因并记录备查；
3.三方考核确定最终扣分，直接领导、办公室、人力资源部，根据各自考核台帐，重复的不累计扣分；
4.公布最终考核结果，有异议的5日内报知人力资源部

tonytongwei

第一:制定好岗位规范和工作说明书.
第二:制定好公司规章制度
第三:实行过失和功劳记录制度,并标明一定对应分数.
第四:记录好员工平时考勤情况.
第五:对员工平时培训发展情况作成档案存储
第六:利用360度考评方法对员工的潜力和工作态度进行考核.
第七:确定好绩,勤,德,潜力和工作态度在绩效考核中的相对比例.
第八:给部门经理一个正态分布表让起对应填写.并将经理对员工的绩效管理情况纳入到其自己的绩效考核指标中去.

74121314

绩效管理是管理者比较不愿意做的事情，至少不会主动去做，他们经常采取拖延战术，以工作忙，没有时间为借口，逃避绩效管理的责任，即便逃脱不过，最后也只是敷衍一下，随便给下属打个分，交到人力资源部就算是交差。

一、原因分析

提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，耽误时间不说，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛！何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”

这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。

习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理？哪有意愿去和员工平等的沟通？至于业绩辅导、建立绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。

在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗？恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么？

所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考核工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何冤枉，总之，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。

调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。

看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗？这个企业的绩效管理做得完善吗？经理们做得称职吗？为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷？这能避免吗？

带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。

显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

在通用（GE），如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被杰克·韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用（GE）需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。

所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价的经理显然是不称职的。

之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。

纠纷是不是能够避免？我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。

关于这个问题的解决，韦尔奇（honestcruelty）的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用（GE），如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用（GE）也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的，如果规定期限到来的时候员工还不能大到企业的要求，他将被企业辞退，等等，这就是所谓的“诚实的残忍”。

被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不样闲人、庸人。

上述案例再一次印证了“绩效管理失败于执行”结论。

不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。

那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢？

二、像抓考勤那样抓绩效管理

对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。为什么？因为不能迟到、早退是企业的制度的规定，企业规定几点上下班就是几点，谁都得遵守，这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。

而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。

要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为像抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，从制度上解决问题。

这里，我们应该从以下几个方面加以考虑：

1、明确绩效管理是关系公司发展的大事

在绩效管理制度中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于员工、于经理、于企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。

这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。

每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担地管理员工绩效的职责。

2、明确绩效管理是经理的日常工作重点

很多经理往往在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。

这里，我们应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职位说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。

为了做好监督制约，企业应对经理的绩效管理的绩效进行考核，督促经理更加努力做好绩效管理而不偏离重点。

3、明确经理在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情

惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理制度中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。

这里，我把经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种：

1）为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演绩效合作伙伴的角色；

2）为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演辅导员的角色；

3）为了保证员工绩效考核的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；

4）为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考核结果的可信度；

5）为了保证绩效管理系统的有效性，保证员工的绩效得到改善，经理还要扮演诊断专家的角色；

4、明确绩效沟通的重要性

沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。

所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司的战略规划和年度计划。

5、明确绩效反馈的重要性

正如前面说讲，经理视绩效考核为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考核的结果，害怕因此而站到员工的对立面。

是不是绩效考核结果就一定能给经理带来麻烦呢？是不是一旦反馈就一定引爆经理和员工战争呢？

其实不然。

一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注点都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。

另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展，这于员工、于经理、于企业都百益而无一害。

6、明确绩效管理系统诊断的重要性

世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进，你的企业同样如此。

所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。

在绩效考核结束之后，经理不必急于休息，也不必急于做下一年的计划，而是应该沉下心，认真研究一下当前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改善做进一步的努力。

zjjzlq1314

最近我也一直在思考这个问题，今天受教了

maych

个人认为:
1. 对设定指标是尽量量化,按完成的不同情况打不同的分值,如:指标完成率80%为8分,85%就为8.5分;
2.在总分计好后, 按得分在部门内进行排名,各部门排好后,再进行公司层面的排名,这时,需要开一个高管会议进行校准,因为.考核中一定会有无法量化的部份,校准可以尽量确保这部份的公平性;
3.公司层面排好队后,排定绩效等级,HR只需为设定各绩效等级的比例就可以了,比如:杰出员工:10%....

dunk200

应该先从理论上来研究该改进办法，然后再进行对应公司策略的调整
先引用相关理论如下，仅供参考

绩效评价的误区和解决的方法
＊平均趋势(中庸之道)，指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。
    改进方法：强制比例法和对比法。
＊晕轮效应，指考核者对被考核者的某项工作进行评价时核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。
    改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。
＊刻板影响，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。
    改进办法：实施交叉评估或参考同事评估
＊极端倾向，指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。
    改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。
＊类似误差，指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，  同我者必佳心态。
    改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。
＊膨胀压力，是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。
    改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来适合能力提高者，
＊不适合替代，指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准。
   改进办法：严格执行Kn考核和关键行为指标考核的考核方法。
＊近期影响，指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。
   改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。

syzj

1、考核制度透明，考核指标尽可能量化。
2、考核指标的统计人与责任人分开。
3、分层分解层层考核，考核标准制度化。
4、考核主管部门加强监督和备案，定期总结评价完善制度设计。
5、总经理的参与和重视很重要，人事部门需及时发现问题，并定期组织由总经理参与绩效制度评审会。
6、公司将对部门主管的工作考评中一定要包括对其实施考评工作的客观性和公正性。

晓晖

考核流于形式，是常出现的情况。要纠偏，不是单凭人力资源部能完成的。我认为可以几个部门共同完成。考核一般而言，都可以分为一线和二线。
    一线人员是产出部门，他们的考核应是与产出量相关，这一块是大头，也就是说，考核中首先要制定相关的政策，进行量化，这一点可由人力资源部和所在部门共同进行，并由一线人员参与，让大家明了自己的任务。月末以数据说话（由财务提供）。然后是其他几块，如公司规章制度的执行情况，客户的满意度，执行力等等，可以由各个相关部门参与考评。如客户满意度，可以由负责客户满意调查人员根据其当月调查结果进行（同时，这个工作的完成情况考评调查人员）；如执行力可以由部门领导考核；规章制度可能由人力资源部、管理部门进行考评。（这些考评同时也是对考评人的考核内容）。
   二线人员的考评反而比较难，因为他们的指标难以量化。但也可以分块考核，如，客户满意度（根据岗位不同，可能分为内部客户也就是一线人员，和外部客户），为他们的服务进行得如何，可以从衔接程度、配合情况、是否及时等方面进行，内部客户由一线相关部门考核，外部考核可以通过工作完成情况的好坏确定；错误率，可以设定一个允许错误发生的范围。根据不同的公司，对二线人员不同的工作要求，与被考核人、所在部门共同制定并执行。
   考核不能一成不变，应随着情况的变化不断休正，但不管如何休正，都应与部门和被考评人进行良好的沟通。

yaoxiliang

在许多公司，绩效考核仅仅是作为发奖金用的一个工具，绩效考核也只是简单的统计两个数据，流于形式。就我个人对绩效的理解，绩效考核的初衷决不仅仅是发放奖金的依据，也不是评判员工的依据 ，绩效考核的目的是为了激励绝大多数员工的积极性。只有激励绝大多数员工的积极性，形成团队，才有凝聚力和爆发力。考核成绩固然重要，但仅仅依靠成绩来评判员工优劣，发放奖金是不公正的，我们姑且不谈晕轮效应、居中趋势、近因效应和投涉心理，每个部门岗位职责也是千差万别。因而我个人认为绩效考核要区别对待。关键有三点：一、按照公司使命和价值观，制订公司战略，并将战略层层分解。在分解的同时，兼顾员工的个人发展和职业目标，尽量达成共识，协同一致；二、在过程中，要注意辅导、监督，因为员工只做你检查和考核的，注意反馈和激励；三、考核成绩后，要注意深度沟通面谈，指出优点、缺点，改进措施。在此基础上，可采用世界500强企业通用公司对员工强制分布法，即优秀员工站15%，称职员工75%，不称职员工10%，进行提拔，加薪、培训、换岗、淘汰等。总之，绩效考核最终关注的是效果，形式不必拘泥。尤其不要限于表格化和凭数字发奖金的误区。

triangle

环环相扣，分别制约，这样应该可以控制