刘微微

我认为之所考核出现高分和平均分的现象，原因有１．部门经理没有认真履行对部门人员进行考核评价的职责，认为这只是在完成人力资源部门的任务，没有将考核重视起来，所以在基础管理工作中就要将这一项作为他们的岗位职责，在职位说明书中具体体现．２．让考核结果强制服从正态分布，控制考核分数比例．３．加强考核培训．尤其是部门经理人员的培训，要让他们充分认识到考核中为了促进部门工作整体绩效的提高，不是为了应付人力资源部门的考核任务．

小梨子420

不错的贴子，我工作在一家国有企业，总公司的人事制度非常的陈旧，我们下属的单位反而在管理上要超前些。我们单位也在搞绩效考核，不过多数时候还是在考核指标的问题上不能达到量化，原因是多方面的，一是岗位说明书陈旧，二是考核指标不好确立，三是人员整体素质偏低，四考核结果的反馈不及时，五考核后起到的作用不明显等等，最后总是使考核变得虎头蛇尾。当然我们单位的这种现象应该说是国企普遍存在的，受这种体制的制约，搞HR的我们总是感觉很无奈。
但我认为如果想杜绝偏差是不可能实现的，只能最大限度的减小偏差，那么一方面应该在考核前与被考核人共同就考核目标的设定达成一致，考核指标尽量的量化，尽可能的减少人为的主观评判；另一方面也要重视考核前对相关的人员进行的考核培训，明确和统一考核标准，减少主观评判的误差；第三方面就是考核考核结果要及时的反馈给被考核人，与被考核人就整改方案达成一致，并明确整改时间和程度以及措施等。我想绩效考核的过程始终是一个PDCA循环的过程。
以上是我的一点看法，不见得成熟和准确，和大家交流一下。

xyz815

发个简单的构架给大家!
绩效考核方案

一、目的
1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2、正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作绩效。在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。
二、职责
㈠人力资源部职责：
1、 负责绩效考核方案的制定。
2、 负责对评估人员进行绩效培训。
3、 负责考核评估争议的接待工作。
4、 负责评估资料的收集与整理工作。
5、 负责绩效反馈信息的收集工作。
㈡各部门负责人职责：
1、 负责本部门绩效考核的实施工作；
2、 负责员工绩效评估的面谈工作。
3、 负责绩效考核的记录工作。
4、 负责部门绩效报告的撰写工作。
㈢考核小组职责：
1、负责绩效方案的审定工作。
2、负责绩效考核的领导工作。
3、负责考核工作的具体安排。
4、负责考核争议的处理工作。
5、负责考核的纠偏工作。
6、负责下一次绩效目标的制定工作。
三、考绩依据与应用
1、考核依据平日业绩、工作能力、品德、勤奋程度等表现评定分数，同时参考考勤记录和奖惩记录：
⑴　考勤记录：依据出勤卡记录的迟到、早退、旷工及请假次数、时数，扣减考绩分数。
⑵　奖惩记录：依据奖惩次数加减考绩分数。
2、考核贯彻实事求是、公平公正的原则，以个人工作岗位职责进行考核。考核时考虑本人工作难度结合客观不利因素，考评指标尽量数字化。
3、考核结果应用
⑴　获得晋升、调配岗位的依据；  
⑵　获得提薪、奖金的依据；  
⑶　获得潜能开发和培训教育的依据。
四、考核方式
1、一般员工：1.员工自评；部门负责人考评；分管副总经理核准；
2、中层：1.员工自评；2分管副总考评；3总经理核准；
3、高层：1.员工自评；2.总经理考评；3.董事长核准。
五、考核的时间及流程
1、考核分为季度、年度考核。特别事件可举行不定期专项考核。
⑴公司成立考核小组（常设机构在人力资源部），并发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
⑵被评核人员分别填写相应的“员工绩效考核表”，其直接主管评核，并与其面谈。
⑶每季后三个工作日内，完成初评工作，六个工作日内完成全部考核工作。
⑷每年放假前一周完成全年的考核评价工作，考核结果于开工一周之内公布。
⑸考核小组负责对考核结果的汇总，形成书面报告呈报总经理核准。（对高层的考核结果要报董事长）。
⑹年度考绩：由考核小组将每季考评成绩汇总平均后，评定年度考绩等级，呈总经理核准。年度考绩作为年薪、年终奖金、年度调薪与职务异动、晋升和培训的主要参考依据。
2、考绩记分及分类办法
⑴员工考绩采用100分制。得分在90分以上者为A等，在80至90分者为B等，79至70分为C等，69至60分者为D等,59至50分为E等,49分以下为F等。一般情况下，各部门考评比例如下:
A等:    5%； 特别优秀
B等：  15%； 优秀
C等：  60%； 合格
D等：  15%； 基本合格
E等：   5%； 急需提高
F等：1%-5%。 不合格
⑵对评定为E等（急需提高）的员工的处理。
①季内被评定为E等的员工，不享受公司的提薪待遇。。
②连续二次被评定为E等的员工，公司将不予续签劳动合同或辞退。
⑶年终考绩为F等者，将不予续签劳动合同或辞退。
3.员工出勤、奖惩对考绩加扣分规定
（1）旷工一日扣10分
（2）事假一日扣1分，累计超过十日，则每一日扣2分
（3）病假一日扣 0.5分
（4）迟到、早退，每一次扣0.5分；
（5）嘉奖一次加5分，处罚一次扣5分
4、绩效反馈：
⑴员工对于有争议的绩效有权进行申诉。
⑵员工对绩效有争议，可与自己的直接评估人沟通，如不能达成一致，可向人力资源部考核小组申诉。
⑶人力资源部负责申诉的日常接待工作，并负责记录。
⑷员工申诉的有效日期为初评后第一个工作日，过此日期则不予受理。
⑸人力资源部考核小组于初评后的第二个工作日召开评审会议，处理争议及其它评审事项。
⑹考核小组负责绩效争议的面谈工作，并负责争议结果的评定。
六、各级评核人员评定考绩时应注意下列事项
(1)考评人员必须根据确切的事实评分，不得猜度；
(2)要确实了解被考评人员工作具体职责、工作标准与目标完成情况；
(3)不可过分重视在考核前刚完成的工作成绩；
(4)不可对自己所赞同事项予以过高评价；
(5)不可对自己亲自训练的部属予以过高评价；
(6)各级主管工作实绩及品质，以其所辖部门工作实绩品质为依据；
(7)对考核结果有关主管应严格保密，不得泄露；
(8)考评结果要和当事人见面。通过交流，让当事人知道自身的优点和不足，明确今后努力的方向，同时公司也以此做相关培训计划。

littlepolly

我们公司制定的绩效考核在执行过程中也是情大于理的，特别是销售回款率的问题，我们公司的销售员回款率很差的销量又很好，真要扣钱的时候又碍于销售业绩觉得扣不下去，这样去评定一个人的业绩也不太好一概而论。头疼啊。感觉这只是一个方向性的政策指向。

littlepolly

内勤类不容易量化考核，销售容易点。

瞌睡

我们需要质疑所有的经典理论。

nwzhou

我们的做法是:
1.年初根据工作目标制订绩效考核指标
2.平时每月对自己当月的工作作总结,结合考核指标自评,主管评
3年终进行结果绩效指标(60%)及综合绩效指(40%)考核.也分自评与主管评
这样一来,针对年初的绩效考核指标平时加上年终考核综合权衡,能僻开一些考评人的主观性

yjhenian

强制分部法，先分好的部门，再再安部门分部几个等比例就行了。

euwen

很不错的作法，就是绩效考核尽可能不和每月或当期工资挂钩，而是作为对考察员工以及任用及薪酬的参考。

绩效考核只是一个过程型的工具，是绩效管理的实现途径。如果强调部门绩效管理的成绩，把他作为部门及部门负责人绩效的一方面，而不是绩效考核过程的话，相关部门的人自然会重视考核。也就是说，只有组织绩效和个人绩效一起抓，既论过程更看结果，才能有效地改变这一现状。

dbxjb

一、实施方案：
    1、考核指标kpi，按照部门职责和工作任务来确定，只考到部门。
    2、根据部门考核情况，兑现绩效奖励薪酬（部门所得总额）。
    3、给相关部门给出A\B\C\D\E等名额，由部门考核后确定。
二、结果：
      1、公司考核部门决定了部门计奖总额。
      2、部门根据名额及个人考核情况兑现个人所得。

lzhjane

我正在做绩效考核的工作.在此谈一下我的一点看法,不见得成熟,望给予指点.
首先,考核必须与激励挂钩,二者结合才能起到好的效果
另外,对于前面有人提出,部门经理做老好人,都打一样的分.这样的事是完全可以避免的.中层领导的考核由人力资源部进行,考核的KPI中有一项就是对下属员工的考核,如果他不认真做这项工作,那么他的考核也不过关.

lincoln118

从理论上来说，因为大家的心理和方案的漏洞产生了这样的偏差。在理论上叫做宽厚误差，那么强迫选择法是最佳方法，至于怎么具体实施，视你公司具体情况而定了，别人的方案可以带给你便利，但是你会在学习中失去部分创造思维的！自己做吧

shmilydu

正态分布的确能解决考核结果缺乏区分度的问题，但容易造成部门成员内部不和谐，引起员工关系激化。
我曾设想过，但没用过。

shmilydu

正态分布的确能解决考核结果缺乏区分度的问题，但容易造成部门成员内部不和谐，引起员工关系激化。
我曾设想过，但没用过。

Elaineyang07

还在学习中，先学习好再发表吧