yangqiuxin

对策; 1,人资部只具体考核各部门经理绩效,部门经理考核员工绩效;
         2,部门业绩决定员工业绩.例如部门成绩为优,那么员工得优的多;部门得良,员工得优的员工依次递减!
        3,采用强制分布法,对员工的优良中差进行分布,解决部门经理送人情的状况.

yangqiuxin

要给我发奖金啊,呵呵

yzw19811015

我的看法：
首先确定岗位的考核指标是否量化，如果是量化类考核指标应该不会存在该种情况，所以尽可能使指标量化是第一要点。
其次，我如对指标确实不能量化则需对考核指标列出关键事项，以详细描述达成具体事项的情况。
最后，可对结果进行强制性分布，对每一等级设定一分数段，但此为下下策。

bluewind1980

考核结果通常呈正态分布的,因此同意楼上说的实行强制分段.

伊昀876

我所处的公司是属于刚起步的公司，公司以业绩为主，并且其它部门的经理人对绩效管理没有明确的概念，除了平时对经理人进行培训外，在指标设定上设定与经营相关的硬性指标，对评分标准的细则进行说明，对于员工违规的事项人事部门平时也都在做违规记录，并且在操作初期要求经理人每周进行员工绩效记录，每周的部门周报表都汇总到人事部门，这样可以做到公平＼公正的绩效考评，防止老好人现象．有个前提，人事部门对各部门的经营指标是非常经楚的．

y11101012

在看了楼上大活的纠偏方案，自己觉得有很大的收益。在此，先感谢大家分享自己的经验。下面，我也提出自己的几点纠偏的办法，不当之处，请大家提出改善建议。
1、对于考核结果不能体现层次区分的，首先是处理考核者。将考核者的一项考核项目就是对于部门考核的有效性，这样可以在一定程度上约束其随意性。
2、对于考核结果的优秀比例的控制，实行与部门考核结果挂钩。部门考核在良以下的，取消其部门当月优秀的名额，同时扩大其不合格的名额。
3、还有就是在考核前期的，对考核人的培训工作一定要做的充分和完整详实。

xiongfeimail

我说一下我们公司的考核情况:
1。有实绩的部门是按照年初的公司经营计划来划分的。考核与实绩挂钩！
2。没有实绩考核的部门看与实绩部门的联系程度，用系数细分（如设备部门与生产挂钩）
3。公司管理层与分管部门挂钩
4。象办公室，人力资源的考核是与对各部门的服务程度来挂沟的。

滕佳

绩效考核难啊
一是对公司员工不知道怎么来量化
二是公司部门不一样，考核就不一样
那怎么做到公司所有人的平衡呢！

aquarius550

我觉得你说的这个问题时由于标准没有制定好,应该有相应的重叠部分,只要把标准定好,矛盾应该会小点

25_609

我的做法是
根据各部门部门考核指标完成情况来决定各部门奖罚名额,然后让各部门主管去打分,在最好和最坏名额内的评分,必须说出具体事件或意见.

紫九

受教了，能学这么多真不容易！

基地

其实如果要避免这种情况，关键就是要把考核可以随意调整的一些空间给尽量缩小，不能让部门去随便按主观想法与评价，所以我认为可以从以下几个方面去控制：
第一、对于各考核指标能够量化的尽量量化，定性的指标对是非的确定不能太模糊，不要给各部门钻空子的机会；
第二、员工的绩效成绩不能单单只是由部门根据其个人的情况来评定，应该包含三个部分：一是公司整体绩效（由当月公司的经营业绩而定，把全体员工都绑到公司的利益上来），二是部门的成绩，根据部门的工作职责设定指标，这些指标和公司的经营业绩一样也是比较固定的，部门也没办公随意根据个人的喜好做改变），三是个人的业绩由部门来评定，但由于定量的指标居多，也没太多的空子可钻。
第三、对各考核指标的权重进行设置，加大定量KPI指标的权重，在指标清晰的情况下也能一定程度上避免部门搞平衡。
第三、各部门只需要在绩效考核表上进行评分，其它的统计工作由人力资源部来进行；
第四、对统计出来的结果进行强制比例分布后得出系数；
第五、根据系数得出绩效工资。

这样得出的结果应该是比较公平的。

xiaopeng6

和楼主的情况一样，我们也是出现同样的情况。这种经常表现在对于车间员工的评价上面。那么想问一下楼主是否想过为什么会出现这样的情况呢。在我们公司具我了解到的情况，出现的原因是一下两个：第一：考评者认为考核分数需要和其他部门的人进行比较，所以怕分打低了自己部门吃亏。第二：不愿意的罪人，中庸主义。楼主可以先了解一下真实情况再进行解决

小老鼠梅梅

我个人认为：
应该把这种打分的因素 加入对下属进行考核的管理者的绩效考核项目中，可以一段时间通过调查问卷的实行进行，作为加减分项来操作，一方面可以约束我们的管理者，另外也可以给员工一个投诉的平台。

如月2006

我觉得这个问题的关键点不在于纠偏，其实还是在计划的制定过程及绩效地执行过程中，没有真正做到留下记录，只是把绩效作为一种奖励的本身概念去判断了，所以我个人觉得一是可以采取强制分布法，在大部门的范围内进行２、８比例的分配，强制进行排序，分数多少分无所谓，即使全部都是９０分也行，但也得进行优、良、中差的排序，然后每个季度进行一次排序或全年的排序，凡只在一年当中分数９０以上同时部门三次或二次季度优秀的人，才涉及涨工资的问题；这样即使都打９０分也能分出好坏来，同时还有一个问题：绩效的目的是在计划的进行过程中，部门经理一定要明确每个月的工作内容，进行分配，同时要明确每个工作任务的具体要求，然后每个季度要有一个绩效面谈表，将有关本部门的每个人的具体工作内容除了分数之外，还要进行评语，而且要具体的事例说明，这样就自然能分出好坏来，而且改变了纯分数的约束。