pyhehe

我们公司明文规定：同一部门分数集中的，全部套最低的奖金系数；如发现有轮流坐庄嫌疑的，部门负责人套最低的奖金系数。
打分的方法本身没有好坏之分，主要评分细则是否具有可操作性以及评分人员的水平和态度。

lllao

有道理，相当有道理

legend99

绩效考核也容易出现小团体的问题

nanse520

建立公司级考核和部门及考核：
1、公司级考核分中层干部硬性指标考核和员工一般性考核：
（1）也即是说，人力资源部平时对各部门（或者各部门负责人）的业绩要有考核，评出结果，给与考核系数，假设为a；
（2）对普遍员工的违法乱纪行为也要进行督察受理，发现一处、纠察一处、纠察一处、扣一次分，其分数最后反馈给各部门加入其部门对员工的考核中；
2、部门级考核：
（1）对于人数多的部门要求其部门人员的考核采取强制分配的办法，其考核结果必须体现出正态分布来，这样必定可以体现出优秀的和不优秀的；
（2）人力资源部要对各部门考核结果进行审查，对每个月考核经常排在末尾和前几名的人要进行检查和控制，看看有没有猫腻，找出原因来；
（3）对人数少的部门没必要进行硬性分配，但为了防止出现“轮流坐庄”的情况出现，建议人力资源部对这样的部门进行重点监控，（目前我还没有找出很好的措施来，大家如有好的措施可以分享）
假设每个部门的员工考核系数为b
那么每个员工当月的的绩效工资=a*b*绩效工资数

nanse520

一定要对各考核人员进行培训，做到公平、公正、公开，不允许包庇现象的出现，否则一旦查出给与重罚！

iamheather

支持4楼的做法，

楼主的制度既然出现问题，就证明制度本身存在问题。

我认为绩效考核的结果是用来衡量绩效考核制度本身是否存在问题的，首先是分析绩效的一种手段，其实才是利益分配的手段。

如果绩效考核的结果出现的偏差，首先我们通过结果去看绩效中存在的问题，是制度的问题，还是人为的问题，还是结果本身就没有问题。比如楼主提到的分数平均的问题，其实在发展阶段的企业，很少为出现消极怠工的问题，存在的问题可能是管理的问题，战略执行的问题，那么我们在设置绩效的标准上就应该向这边倾向，而不是仅仅考察员工的德、勤、绩、能的问题。

大多数的的企业考虑绩效考核首先考核的是利益分配，怎么通过考核把奖分掉，奖优罚差，所以用排名法，低的扣，高的奖，使考核结果直接成了利益分配的关键，目的不一样了，绩效应用的结果也就不一样了。

呵呵，表述有些乱，不知道听懂了没有。

pyhehe

我们公司这么规定的：
第一，部门评分占60％，关联部门/岗位评分占40％；
第二，部门评分相对均匀的，全体员工薪资低靠一级；
第三，发现部门内部有轮流坐庄现象的，部门负责人工资低靠一级。

pyhehe

我觉得出现这样的情况，很可能是各分公司的绩效目标设定及调整的问题。13楼帖子显示，该集团对分公司的考核单纯以效益的好坏来定，是有失公平的。假设C公司有战略投资项目，前期投资额相当大，但要5年后才能见效益，那这项投资肯定严重影响公司目前的效益了，集团就此降低奖金标准肯定是不恰当的。因为现阶段的C公司的主要绩效目标是投资进度、质量和成本控制，如果这些工作都做得很好，那就实现了既定目标，奖金就要全额甚至超额拨付，从而可避免以上争议，也不至于影响员工积极性。

win2007jing

我现在正在做公司绩效考核，我们每个部门，员工的绩效都是有根据的，由其他部门或个人来评判你是否工作做到位，就是每个人的工作都能在其他部门哪里找到制约点，可以由别人来评判你是否做的3好，首先个人自评，部门经理评分，人资部稽核，也就是我每次月底稽核，每个问题都能找到他做好做坏的根据，有事实说话，当然全公司所有人不能每个人每个任务都稽核到，所以制定员工通用KPI，即在ianxie自己或部门KPI或填写其他部门或他人工作实际完成情况如有错误，直接扣个人KPI分，让公司里没有老好人，做的3好就拿高分，做得不好自己给自己打低分。

ljm0098

人力资源管理工作最基础的工作应该属岗位说明书的完善与否!如果岗位要求员工应该做,应该具备的,全部描述清楚,在考核的时候就有理可依,有据可循,对于每个员工的考核都到点上,你没有做到就是没有做到.其次是制定相应的绩效目标,要不然你光有技能而没有办法达到公司的要求,你的存在意义在哪里!
当然我个人觉得人情事故在中国是没有办法避免的

zhuantouer

谈谈我们公司：评比优秀员工，结果发现，这个制度容易定，但结果让人非常失望。
后来，公司重新拟定了评选制度：1、全勤2、无任何行政扣款3、工作业绩突出（具体包含的事项及标准细分化）4、团结同事，乐于助人。
结果评选起来省心省力，而且无异议。
同时原来请假多的现象也因此而改观了不少。

zhu_wei666

路过看看

zhu_wei666

路过,,,看看,,,,

5408088

刚才浏览到仁兄所贴的一个案例，部门主管此种评分后果导致绩效考核操作流于形式，考核近于失败的边缘，着实不可取，要给予纠正．
　本人认为，对部门主管太多的指责是不合情理的，考核这种事情，成也萧何，败也萧何，人资部门就担任萧何的角色．请仁兄不要生气，本人其实也在某公司做ＨＲＭ．
　我建议您对考核系统提出几个问题，找到出现此种现象的真正原因在哪里，然后对症下药，也许能收到一些不错的效果．
　１．贵公司支持考核系统的资源在哪里，有没有杀伤力,能否足够引起部门主管的重视？
　　　1.1贵公司最高主管，甚至ＢＯＳＳ有没有在会议上明确表态支持考核体系．
　　　　目的：树立考核体系的威信．
      1.2考核结果出来后，人资部门有哪些子弹让结果得以执行，需人资部门争取．
　　　　目的：加强考核体系的执行力．
　　　　实例：有位同事在贴上问其公司抽取员工２０％的工资作为执行奖金，可行否？
　　　　我看此种奖金资源除带来劳动纠纷之外，还给部门主管带来极大压力，他需要人帮他　　　　做事啊，员工一直认为工资是应全额得到的，今天被扣了，肯定有情绪波动．所以主　　　　管拼命打高分，情理之中的事．
　　２．绩效考核体系是否完善，这是人资部门功力的问题．
　　　　2.1绩效考核指标是否做到层级分解，环环相扣，相互验证？
　　　　目的：部门主管评分时，如不负责任，凭事实说话，容易造成自相矛盾的结果．
　　　　实例：人事主管给招聘人员评了９５分，达到优秀层级，但其他数据反映：人员招聘　　　　达成率仅为７０％．新进人员存活率７０％；人员超编率达２０％，则招聘人员还能　　　　达９５分吗？　结论不攻自破．　
　　　　2.2绩效考核指标定性和定量的比例是多少？
　　　　目的：尽量做到数据说话，减少扯皮的由头．
　　　　实例：本人之前接触过一些企业所做的考核，实际上是对人的考核，没有绩效考核，　　　　大都是德，能，勤方面的指标，没有绩效指标，所以定性指标占了大半江山，结果不　　　　得而知．
　　　　2.3在主管评分的过程中，人资部门起了哪些功能？
　　　　目的：人资部门去引导，监督部门评分．
　　　　实例：人资部门可收集人资数据，对相关被评人员设置门槛，如规定当月受到行政纪　　　　律处分者，扣分多少．
　　　　2.4绩效考核的原则是否得到严格执行．
　　　　如二八，三七原则，赞成同事讲的强制分配，最终奖励是一定要界定下来．
　３．本人比较关心贵公司绩效考核推行的时间有多长．一般要做到比较完善的话，需要半年　　　以上的时间，因为即使做到季度评估，也要两个季度左右，才能对目标值等一些问题作　　　出较好的调整．
　４．本人认为还需要对部门主管以上行为提出一个疑问，他们这样做，是心态问题，还是真　　　正不知道怎样做？据以往经验看，部门主管要熟练配合人资部门操作，要半年左右的时　　　间，而且其中要不少的培训．
　５．视人资部门工作条件的允许状况，进行目标考核人员层级分权．哪些职级人员需人资部　　　部门界入评核，哪些分权到部门主管评核，有些人员放权到部门主管，不管你主管怎么　　　打分，只要把最终名单给我就可以．结果出来后，员工认为不公平，找你部门主管要解　　　释．
　６．当然，人资部门可采取一些小技巧，让部门主管对自己不负责任的行为负连带责任．如　　可规定部门主管评优的员工在当月被辞退，开除，或受到行政纪律处分者，部门主管亦应　　扣分处理．
　　不小心说了这么多，还有一点提示一下，可能各位同事深有同感，就是各部门主管喜欢扯皮，所以还建议分享案例的老兄作改善的同时，别忘了留好白纸黑字的证据．
　　本人ＱＱ＂２８７１５８３４５
　　　　
　

YPLL

考核项目应该包括工作质量、工作技能、工作勤惰、工作绩效、专业技能经验、学习能力、沟通能力、服从性、、成本意识、处理问题能力、规划能力、领导能力、培育部属能力、品德言行、协调督导、责任心、积极性等。以上考核项目根据考核对象的不同而有所侧重，如果说整个部门评分均80分、9分以上！负责考核的人应该重惩！态度有问题！应该让其了解考核的真正作用其影响！让其以后作好日常记载出真实的一面！