berran

目前公司的操作模式：
前提：
1、矩阵式管理
2、开发组是最小管理单位，一般是10人以内，有一个组长，负责本组考评
3、一个开发部由多个开发组组成，一般30～100人
绩效管理：
1、使用类似GE的活力曲线，即在开发部内部强制排名
2、排名后按比例划分绩效等级，如top20％为A，middle70为B，bottom10为C，这样的强制分布在部门内是符合正太分布的
3、开发组的考评是根据PBC来评价，即开发组内部不强制划分比例，按贡献大小参与部门的排名
最后年终就可以应用这个考评结果到薪酬、奖金上
整个考评是比较公正的

GDM412

考核中的偏差，普遍存在，但是一定要通过方法强化考核执行
我们HR只能考核到中高层管理人员，主管对下级考核
公司内部的行政管理部要对各部门的绩效计划进行跟踪，在协调处理的过程中，
根据流程，由流程的下游对上游工作完成的服务考评
行政管理部根据各部门平时的投诉，会议协调的问题做详细记录
辅以HR部门要求主管对下级考核服从正态分布，行政部门有详细的各部门目标达成情况
高层领导的支持，才是整个绩效能够成功的关键

maxholt

这个我不太懂啊,不好意思

rbdts

1、尽量制定详尽的考核标准，最好是能量化的，易于评判的。保存好员工平时考核记录，将平时考核结果和年终结果结合起来分析，如果差距太大就可能有问题。
2、要求考评者对其评分作出解释，并举出具体数据和事例，并对考评结果负责。
3、能否成立监督小组，畅通举报、申述渠道，发现有不符事实和人情分的，要严肃处理，形成制度。
4、对监督小组和考评主体进行严格的绩效管理培训，明确绩效管理的目的、理念，使他们具备清晰的绩效管理思路。
5、如果有条件可以设多个考评主体，相互之间的考评结果应保密，最后由HR部门或者考评小组汇总，发现有重大偏差的，要深究。

对这种现象进行严厉处罚，切不可发现问题后不了了之或随意处理，形成制度，明确处罚的力度，罚的狠一点，看是人情重要还是自己的利益重要。

yessssss

采取强制排序法，按照部门实际情况，来对不同等次的员工进行配额

zhanglizhong

制定考核指标要员工参与，得到多数认可，对大部分的考核指标实行量化标准。

shilan930

我公司也存在这样的问题，甚至还有主管试图找到人资部门要求降低主管考核的权重，看了大家的发言，觉得收益非浅，是该好好整理思路了。

那含那河

开始介绍啦目前工作省/市：湖北省武汉市　--------------------------------   
工作职位、总经理助理，人力资源主管----工作8年----------------------------   
擅长哪个模块：制度制定　
最大优势：执行力强-　勇于承担责任------------------------------     
最感兴趣哪个模块：招聘、选拔、工资制定--------------------------------   

经常登陆哪些HR网站：中国人力资源网、中国人力资源开发网和天涯人资社区
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希望可以在这里可以获得哪些帮助：成长成为专业的人力资源专家
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对大家社区有个小小的建议：当然是加大宣传力度、激发会员积极性
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fyphf

发表一下个人的看法：
我们公司在执行绩效考核时，对每个层级、部门都设定不懂等级员工的比例。也就是说，在某个部门，一定会有相当优秀的人员和相对比较差的人员。如果该部门的人员通过考核发现的确都非常优秀，在比例划定的基础上，可以给与集体奖励以区分与其他部门。

lmymynn

在企业内部的考核工作当中，经常会发现很多部门经理打分高低不一，也许同样努力工作的员工因为上面有不同的领导，所以导致个人的最终绩效得分出现较大差距，这是一种不公平的现象。

现提供一种处理方案，仅供参考；
1、统计自本月起上一年度公司各部门的绩效考核分数。
2、计算出部门经理的平均得分，和部门员工平均分数。
3、将这两个平均数进行比对，可以发现一些管理中的问题。
4、员工得分高于经理得分，说明经理打分手松，得分偏高，或经理个人绩效不佳。
5、经理得分高于员工得分，说明经理打分手紧，得分偏低，或部门内有个别人员拖后腿。

cheng_binda

谈谈本人的的处理方法:
1. 首先,公司在绩效考核前, 事先已经将各部门的优中差比例规定好,即必须按一定的比例进行正态分布.部门经理在考核的时候,可以随时得到本部门的排序情况,然后可以看到本部门每个员工的正态分布图, 参照公司的预先比例进行干预和调整.
2.绩效考核要按照一定的流程进行的,即部门经理审核---公司副总或总经理审核---人事部门复核, 后面的人始终可以看到前一层的正态分布情况.,并根据授权退回或直接调整,每次调整都会有跟踪记录.避免事后复查.
   总之,尽量在事先如果能做好约定,规范化流程操作,是减少分数接近的一个有效方法.

不易一文

我只说一句话：绩效管理的目的是什么---提高团队的整体素质。然而，我们好多管理认为绩效管理是分配奖金的工具。有了这方面的认识，我想问题就好解决了。所以，方案的设置要从行为目的上解决，从领导，尤其是上层领导的观念上解决。

yyq5619

其实个人觉得KPI也好  什么也好  都很难做到   最好就是直接找受益人评估  也就是他的工作最终涉及到  或者应该归谁管  直接由他们来评价最好不过了！

saveree

哎呀，谁能送我点道具啊

houdongsheng

針對這種情況，解決的辦法是一定要進行層次劃分，優秀20%，較差20%,其他為一般和良好！
為避免輪流做優秀的情況，年度考核時候，一年中優秀最多的人員作為加薪和升遷的條件，這樣可以客觀上避免了考評的不真實性！