sunnie20

我觉得绩效问题向来是令HR们比较头痛的问题，看了各位大师们的经验之谈，真实受益非浅，我要好好学习归纳并制定出适合自己公司的方案。

RUI69CNCN

我公司技术部门下属3个子部门，按照一套标准进行考核，但是考核最终形成的结果不一，强制分配效果也不明显。
建议：

1.考核找具体的事例按照事情考核。
2.强制分配只在小范围内进行，一定要目的明确。

xiangziynift

好久没来了，才看到这，其实我们在采用一个办法，就是强行要求部门的评分标准差不小于3，如果小于3，则扣除部门负责人的考核分，对于员工的优劣，大可以采用一个叫做纠偏系数的指数进行纠偏，主要是在于弥补各个部门负责人评分尺度不一样的带来的偏差，操作很简单，假设一个部门有三个员工ABC，评分分别为106、100、94，则他们的平均分是100，那员工A的纠偏系数就为106，B的为1，C的为0.94，这样就可以用来计算绩效工资，同时可以区别优秀程度了。

zhong526107

这段时间一直在思考如何让中层参与绩效管理中，如何约束考核过程中的偏差……
在上面的分享中，找到方向了，谢谢大家的分享！！！

lylan1984

建议可以让员工每天做好工作日志，根据其写的日志判断员工一天的工作情况，建议采取公开，每天抽出五分钟，本部门员工都聚集在一起，这样公开共同监督，考核结果累计下来势必能得到公认的结果。

唐海军

方案1:和执行考核的部门负责人尽可能交流沟通,直接要求和强调其公正客观考核,达成考核标准的一致.

由于绩效考核不但关系到员工的切身益,也关系到本部门的声望和在公司内的影响,因此,本部门在为员工考核时,存在着将考核总体成绩拉成偏高的利益的驱动力.
但是,从长远来看,各部门完全的执行公司总体的考核方案,对大家都是有益的.这就需要加强培训教育和引导,使部门负责人最大限度的减少私心,增强责任心,尽可能按要求客观的进行考核.

预期效果:
1.在考核前,和各部门负责人真诚的交流考核要求,同时也把考核的公正和客观的重要性进行强调.虽然大家都知道要公正客观,但是每一次考核前的强调,确能收到一定的效果,每一次考核均能发现一些问题.
2.强调部门对员工的考核,也是我们对干部的考核.因为部门不仅要完成生产工作任务,对员工的管理也是部门负责人重要的工作内容.强度要求公正客观考核,也就是要求其正确履行职责,部门负责人一般都能很好的理会和接受.

其实大家都会想到要从技术上把握其公正客观,但是以上这样原始和直接的方法却确实能提高考核的真实性程度.因为我们不仅要从考核当中了解员工的绩效,更要从考核中发现员工的问题,而如果全面真实客观的考核,就能对公司各方面工作的改进带来良好契机.

小鱼儿2

我觉得,考核应该这样也许会更有利的,即在各个部门可以按不同岗位进行评选,即,一岗只有一个人的,只能评良,不可能评优,因为没有可比性,还要减少主观评分,我发现各个单位的绩效考核大部分都是主观评分,缺少现实数据,没有说服力!

fx3016

我对这个问题有个方案，还特开了一贴，请大家指正
员工考核结果排序计算方法
地址 http://club.hr.com.cn/bbs/viewth ... 7&fromuid=38897

crazyjc

我个人的观点：
我去年的时候年终的考核也出现这个问题，但今年上半年的考核我做了一些调整，具体操作如下：
1、各部门在提取指标的时候尽量提取可以量化的指标
2、如果出现一些不能量化的指标，那这些指标的权重相应调低
3、可以量化的指标当中都应该有相应的得分标准
4、对评分的部门主管要有个宣贯的会议，考核和将考核结果应用到薪酬上是对部门管理的促进作用，让他们认真谨慎的对待每一次考核。
以上是我的一些愚见，不知道是否有所帮助

hello2010

我们公司的考核也遇到这样的瓶颈了，具体我现在不说了，快下班了，回头我再向各位讨教啊！

张丽琴

没有太多的创新吗？兄弟姐妹们，发点吧？让我们学习学习。

lovebabyanna

考核指标实行量化标准！

不易一文

说白了，要解决思想认识问题，在绩效管理上纠错是执行过程中中层执行力不强，不能或者是不愿意认真执行。
解决办法：取得上级的支持的前提下，规范制度，大刀阔斧的推行绩效管理。

yingyingpearl

分数不与绩效完全等同
用排名说明问题
不同名次有百分比加成

lemon1985mon

我公司只有40多人，前期做的也是流于形式。现在也正考虑这个问题。我的想法是
1、多增加硬性指标，能量化，并且明确评分标准。对于服务类岗位也要求具体事务达到数字。例如打字员，每篇文档的差错率不能高于千分之十，每月不能出现五篇以上的差错文档。
2、对部门经理要求参与绩效管理（我现在对这个头痛，正在做培训方案），并把人力资源管理作为部门经理的考核指标。在绩效这块，现目前要求部门经理提出各岗位的关键指标，能操作评分并对结果与员工面谈。本人认为这点非常重要，因为人力资源部只能提供方法和把握大的东西，各部门员工的具体情况还是只有部门经理最了解。如果人力资源部从侧面了解到部门经理没正确或实际评价，那直接体现在部门经理的考核上。
3、绩效结果的运用可以作为其他福利的必要条件，并加大员工参与力度。如与年终优秀结合，优秀员工年终优秀享受的的待遇兑现后，其他员工为了维护自己的利益，督促公正考核。
   对于硬性分配的方法也操作过，但出现了抵触情绪。认为是为了考核而考核。
   请指正