dwwtym

解决方案：纠偏是绩效管理工作中一个比较困难且烦琐的工作
我就我们公司目前的做法，来谈谈自己的看法：
1.公司根据平衡计分卡分解10-15个关键成果指标，分四个维度进行分解（此项工作由公司的战略委员会负责），企业管理部根据部门职责、年度计划将相应的指标分解到各部门并对部门第一负责人进行考核；
2.人力资源部根据部门考核指标，分解到各岗位（结合工作流程及岗位职责）提取岗位KPI，对岗位进行考核；
3.考核周期按月进行，人力资源部负责组织绩效考核工作，并对相关部门进行绩效辅导、监督、维护绩效管理体系的正常运行；
4.考核结果的应用，我们公司也有独特的方式：
以部门为单位，每月3号企业管理部会把上个月各部门的考核成绩及考核等级反馈给人力资源部，人力资源部根据部门考核考核成绩对各部门所有人员分部门进行汇总，确定各部门考核等级；
部门等级分为：         S  A   B   C   D   注：部门考核不要求强制正态分布，每月按分数进行等级分布排列；
各部门岗位考核等级，按照部门成绩进行强制正态分布：
1.如果部门考核在A级以上，那么该部门的员工就不会出现低于A级的员工；
2.如果部门考核在Aj级，那么该部门的员工就会按照相应的比率要求强制正态分布；
3.如果部门考核在Aj级以下，那么该部门的员工就不会出现优秀的员工；
这个可以根据相应的比率进行分布，通过绩效管理委员会讨论通过就可以执行了，目前这种方式在我们企业运作的过程中较为适用；

我认为的绩效纠偏应该要从源头抓起，关键是考核指标的合理性，如何算是合理的指标：1.指标要满足其关键工作内容；2.指标要有数据来源；3.量化办法要合理；4.适时的监督考核指标同样重要。为了防止考核者左右考核结果，人力资源部可以对绩效管理增设员工申诉流程，之前提到的人力资源部对绩效考核进行监督，这个时候就发挥作用了，我们要公正、公平处理这些问题.
绩效管理目的是提高工作效率和调动员工积极性，如果绩效考核一味的去追求加薪、利益分配，这样下去绩效管理的真正作用就发挥不出来，而且会给企业带来负面的影响。只有人人都正确认识绩效管理了，那么绩效管理的作用才能发挥出来，绩效纠偏才能从根本上解决。
以上是个人的一点看法，如有不妥或偏激的地方，请版主及各位同仁指出，以便后续改进；
谢谢！

llhhz

相当不错的帖子，顶一下了！

llhhz

对了，今天刚刚接触这个网站，发现这还是真不错的网站，希望在这里可以认识一些朋友，为开展好工作寻求帮助。

zyp258

优秀的占几个。。差的占几个。。。

奔跑的HR

我有一办法，不知道能用不能用。那就是加一个评定，根据大家的绩效分数，由人事部配合各个部门领导，给大家做一个最后的考评。这样，很容易就避免了一些不平等的现象。
斑竹，我不知道这样可以吗？

椰岛浪子

只要把标准定好,对企业.员工有益,就达到预期效果

秋千笑

我是一个菜鸟绩效专员.
这个贴子里有很多好的意见与建议，我也对绩效考核有了更多的了解。
个人觉得，不管是平均主义，还是流于形式，以结果为导向，重视过程，应该能较好地得到解决。
纠偏的方案：
1、高层重视。
高层重视，绩效考核才能推得下去，不然只会受到许多的阻碍。
2、经理与主管理解绩效考核过程。
绩效考核制度推行许久，却还是有管理人不理解它到底是做什么用的。只觉得整天让我评分，能怎么办？自然是大家都差不多了。惟有让他们理解绩效考核对员工效率、工作的推动，才会同样重视绩效考核。
3、部门经理分配奖金
年底奖金运用部门经理按员工绩效考核成绩分配的办法，将压力传导给部门经理。如果员工得分过于平均，无法区分，自然无法顺利分配奖金，员工将提出种种申诉，这样的结果，自然是经理不愿意看到的，在平时工作里也就会多一份注意。人力资源部更多的是服务部门，无须将压力统统揽在身上。
4、加强过程记录。
月初上级与下属一起拟定月度计划，月底即由员工对照月底计划做出工作总结，上级评定员工完成情况，并相应做出评分。这样，到了年底，记录都是可查询的，谁优谁劣，一目了然，即使有申诉，也有证据在。同时制定计划也利于指导与检视员工的工作情况，帮助其进步。

呵，我做绩效才两个月不到，所以浅薄之见，希望各位指教。

另一方面，对于采取强制分布的办法，我一直有疑问：最后一名的人注定拿不到绩效奖金，甚至要被降低部分薪资，这样的结果，会不会造成部门内的一种争斗，反不利于团结呢？另外，最后一名的员工，如果他因此而离职的话，究竟会是损失？还是说本来就是绩效不好的员工，离开也没关系？
希望可以交流一下。

[ 本帖最后由 秋千笑 于 2008-8-29 15:37 编辑 ]

zhaojinm

我们在讨论绩效时一定不能忘掉绩效在企业整体战略中的作用。如果C公司所做产品为公司未来利润增长的关键产品。那它的战略地位是要比A公司高的，不能单纯看它的年度盈利额。
如果单纯以结果为导向，当然会出现业绩好的拿得多。但业绩不好的不见得努力程度就差。我把绩效管理理解为一种过程管理，如果A公司完成100万的工作难度比C公司完成20万的难度低。那一定要考虑这个因素。

zhaojinm

我不清楚楼主在采用评分法考核时的主要目的在哪里，或者说是考核的内容是什么。是要品德、能力、是否勤劳等内容、还是成果等方面的考评。
如果是前者，建议不要去评分，更多采用素质模型的办法。
如果是后者，建议完善工作日志。
例如：工作日志要求登记每日任务布置情况，完成情况、执行过程中是否由他人辅助等明细。可以有效反映出部门员工的工作质量。如果该表整月未填，说明主管未尽责。如果该表填写完成都非常好，则完全可以理解为主管要求过低。

还需要强调的是：在非技术层面，需要加强主管的思想统一工作，让各级主管知道考核不是单纯与薪酬、奖惩挂钩的。更多是发现工作的问题，改善工作之用，可以帮助各级主管更好完成工作。

一心一意

一、实施方案：
    1、考核指标kpi，按照部门职责和工作任务来确定，只考到部门。
    2、根据部门考核情况，兑现绩效奖励薪酬（部门所得总额）。
    3、给相关部门给出A\B\C\D\E等名额，由部门考核后确定。
二、结果：
      1、公司考核部门决定了部门计奖总额。
      2、部门根据名额及个人考核情况兑现个人所得。

一心一意

绩效考核原则
按原则施行，应该会好点
实施绩效考核时要掌握以下原则：
    公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
    客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
    开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
    差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
    常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
    发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
    立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
    及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

shirley72081

根据员工职岗类型进行分类的强制分布法，避免吃大锅饭。

colorfullife

绩效考核真的很头疼，向各位学习。

th2008_tina

进入人事还未满半年,领导就请我进行绩效修订,今日偶遇大家社区,正好又看到绩效偏差方案,大家群思广议,提出很多好的建议,让我受益非浅,谢谢了.

愚鱼1

我觉得是你在设置该方案时标准要做好。