haolijun

我是刚加入这一行的菜鸟，看大家发表的言论受益非浅

alankou

引用:

原帖由 hhm760612 于 2007-10-29 17:49 发表
接上,我觉的上面所讲的问题在绩效管理中算是很容易处理的问题,说一个新问题:某集团公司有A\B\C三个分公司;A公司绩效好,年终总部给A公司发了100万奖金,其中,绩效最差的员工小王得了一万元.而C公司因为绩效不好,年终总 ...

－－我觉得你说这个是企业对绩效考核结果分配机制不合理造成的，绩效考核只要指标和考核标准标准设立合理，能把20%优秀70%良好和10%差的员工分别出来，在最后分配时，对一个集团公司分公司之间即使业绩有差别，优秀和良好的的奖励应该差别不大，才合理。绩效管理是为了激励提高员工，而不是为了考核出个系数来分配。

yunshu9921

直接实行扣分制，扣分与工资挂钩，10分为一档，扣分在1——10分在工资中下浮100块钱，扣分在11-20分的工资下浮200元，以此类推！
考核实行全公司各部门互评制，最终的扣分取各部门扣分总和的平均值。

XYYYKX

1、人力的考核只负责到部门和中层领导这个级别，有详细的KPI指标体系，高层KPI分解到中层，KPI的分配由高层参与。
2、车间部门的考核由部门内部自己制定，考核制度程序全公司一致，都是由公司年度总目标所分配给的车间、部门目标或指标来形成车间自己的KPI体系，由车间部门领导来分配给底下关键员工和职能基层管理人员。
3、至于一些车间发生的管理事故，可通过公司人资层面给予责任事故来考核，并直接进行有关经济惩罚措施。
4、这样的结果：考核车间的KPI其实跟车间内部考核下属的指标有的是一样的，这样考核数据收集后部门可以采用，人资也可以采用，他们效标是一样的。
5、奖金分配方面，中层领导根据人资的考核结果去分配，车间内部的分配根据车间部门在人资部考核的结果所分配的奖金来给部门分配（人数车间有差异，但可以采用系数来解决），并且该项目资金和工资一起作为车间的人工成本部门，由年度车间、部门总预算作为控制手段，人资来审核工资奖金发放数据，保证严格按预算执行。这样就督促车间发放奖金自己去衡量公平性。

LSF1972

仁者见仁、智者见智，考核的制度和考核者的素质及考核者的公正性决定了考核的最终成败。

buzhu

深有同感啊，在实际的操作中我们往往与愿望存在差距。在实际的操作中，各个部门都不按照考核办法进行。。。

孙枭

这是一个HR很容易遇到的问题，要彻底解决这个问题不只是绩效管理这个板块的问题。个人建议如下：
1、首先要考虑企业文化的问题。企业倡导的是什么，员工是否都认同并接受企业文化。
2、企业的经营目标是什么？企业目标的量化，向各部门分解企业目标，各部门向各岗位分解目标，然后将目标落实到每个员工头上，员工必须清楚其个人关键任务指标。
3、通过任务的分解可以看出绩效管理是每个经理人的职责，因此经理人如何对待部门员工的绩效管理，就需要进行一个系统的学习，中国人存在一个很大的问题就是情感上放不开。因此部门经理必须做到客观公正的对员工进行评价，就是严格按照KPI指标进行考评，不能掺杂个人主观感情。
4、根据绩效考评的结果，进行有效的绩效面谈。
5、不断地修正考评指标及方案，在达到目标后要提出新的更高的目标，如果KPI设置不合理就需要修正，相信一句话“没有最好，只有更好”

欢喜1218

我也觉得，很少有绩效考核做得特别好的，除非是量化得比较具体。看有人建议有些项目由人事或其他部门去评定。但是一个方面，其他部门的人对别的部门的工作内容不是特别了解，有时候也难免是凭着印象打分。也有主观上的不确定性。

小乔出嫁了

对于这个问题，个人的一点心得体会：
1、和高层达成一致；
2、修改中层的考核，把月度考核指标量化，年度考核加上协作部门满意度调查，上述说的这种类型的管理者一般要求员工宽松，宽松的员工一般工作的准确率偏低、时间观念薄弱，那么在部门协作上就会有这样那样的问题，这类问题在梳理工作流程、进行满意度调查的时候就会暴露出来；
3、细化员工的考核指标，各项指标的打分依据工作流程的顺序打分，及下道工序对上道工序提供数据参考；
    这样基本上能纠偏，关键点在高层的支持和考核指标的量化。
    供参考。

小乔出嫁了

另外，HR要守住自己的本分，不能越过用人部门对员工进行考核。因为HR的本分就是制定游戏规则，如果结果有偏，说明规则定的还有待提高。

lijinchu2003

实际内容很复杂，你太简单了

xhywxm

1.首先在制定KPI考核指标之前与部门领导、员工充分讨论确定合适的指标、和标准系统。2.在设计考评指标时要注意尽量使用量化指标，比如对财务的出纳考核其出错的次数，带来的损失等，精良将各个岗位的考核指标都量化，减少需要主观评定的东西。3.对各个部门的优秀、优良、合格或者是分数比例段（作为参考，不能作为硬性指标），这样主管的老好人思想将会受到一定的抑制。4.考核前，对于参与打分的人员进行培训、让其明白考核的目的，打分的原则，以及操作的流程等等问题。5.对发现有趋同的考核时，采用强制分布法对结果进行修正。6.降低部门考核的所占总得分中的权重。

dave_zxw

1.现制定部门量化指标，采取部门经理汇报制，有总经理和HR经理联合打分
2. 部门成绩决定部门内部员工优良中差的比例，部门成绩优秀，则该部门优秀员工的比例则高
2.如部门内部员工优良数量超过指标，部门奖金停发，直至改正为止；

yingshen510

绩效考核，对每一家企业或公司来说都是比较关注，执行起来也比较验的问题。
关键解决点：
一、要制定公司的经营计划和管理目标；
二、然后层层分解到各系统、部门、科室、甚至班级；
三、根据经营和管理目标制定切实可行的绩效考核方案和指标；
四、公司成立专门的绩效评定、考核小组。

ljzchy

我公司是这样解决的：首先根据公司各部门的生产经营情况，给各部门分别分配奖励金系数、额度。（有具体的指标标准）各部门领导在部门内进行分配，但必须向人事部门提交分配方案，经过人事的审核。这样保证了部门间的公平性。
其次，各部门对员工的评价，我们要求其评价结果要整体趋于公司要求的正态分布。但不完全强制，尤其是人比较少的部门不要求其严格符合正态分布。如果，某个部门整体评价较高，我们有权退回，让其重新进行评价。这样保证公司所有员工评价尺度的一致性。有利于年终的调资和晋升。