CCC168

"考核的目的在于让每个员工把工作做好，而不是评出员工的优、良、中、差。",赞同！
不知有不同意见没？

zhhquan

我原来用的，不知道到你是否实用：
1.划分等级；
2.根据每个人的实际情况确立他的初始等级；
3.每月进行一次360考评
a.首先，自我阐述这个月的主要工作，有那些成果，那些不足。
b.其次，回避，所有同事发表意见，关于他的工作作风，工作能力，工作态度，工作中的失误……
c.再次，领导点评（站在领导的角度）工作情况
d.打分自评占10%，互评30%，领导60%
4.考评必须按1：3：1的比例平优，中，差；
5.优奖励30%基本工资，差扣15%基本工资；
6.连续2次优或累计3次优升一级，连续2次差或累计3次差降一级；
7，考评结束结果必须写评语（为什么优，那些不足，为什么差，那些优点），提交人力资源部；
……

maomao1128

这些所有的所有，只有得到投资者的认同，才能实施，我们做的再怎么好，投资者一句话，我们都没法实施了。

wangjj40316216

绩效考核误差产生的根源

　　要想找出有效减少绩效考核误差的办法，我们首先必须对考核误差产生的根源进行分析。绩效考核误差通常可以分为两类：第一类考核误差是有意识的误差，其中主要包括宽大误差、严格误差和居中误差等。这类误差与考核者的动机有关，它指的是考核者有意抬高或压低被考核者的考核等级或考核分数，或者是保守性地总是给出处于中间状态的平均分，避免给出高分和低分。不仅在中国，在世界各地，宽大误差和居中误差都是比较常见的绩效考核误差，而严格误差则是出现在某些特定条件下的考核误差，即考核者出于教训被考核者，向被考核者传递应该尽快离开本部门的信号，或对被考核者施加压力，迫使他们服从等方面的原因而故意制造出来的考核误差。

　　第二类考核误差是无意识性误差，其中包括由于晕轮效应、刻板印象、近因效应、首因效应、对比等原因而产生的考核误差，这类误差都是考核者在评价时不知不觉中发生的误差，往往是由于考核者根据不准确的信息来源做出判断或者是产生了认知偏差而造成的。

　　在绩效考核过程中可能出现的第二类误差，即在无意中造成的误差，其根源主要在于人对信息进行处理时存在的局限性。人处理信息的能力是有限的，而对绩效信息进行观察、编码、存储以及回忆却是一个复杂的认知过程，考核者在时间、精力、能力受限的情况下，会倾向于根据片面的信息来替代整体性的信息来进行认知，比如以群体特征来代替具体的个体特征(即刻板效应)、以某个时期的绩效信息代替整个绩效期间的绩效信息(即造成近因效应)、以个体的某个方面的绩效替代个体的整体绩效(即晕轮效应)等等。然而，尽管如此，我们还是需要在绩效管理中采取一些方法和相应的措施来减少绩效考核误差，提高绩效考核的总体准确度。

　　对于第一类考核误差，即有意造成的考核误差，缓解的难度就大一些，因为它涉及到考核者的动机问题，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核结果与事实不符的情况下，仍然坚持这样做。作为一种避害趋利的理性人，考核者通常不会主动去做一些明明知道对自己不利的事情。因此，故意歪曲绩效考核结果的情况一定是发生在这样一种情况下：即考核者在经过权衡之后认为，人为地抬高或降低被考核者的绩效分数或者避免打出极端的高分或低分会对自己有利。

　　事实上，在提供绩效考核分数的时候，考核者会同时存在两种动机。一种是是提供正确的绩效考核信息的动机，另外一种是提供扭曲的绩效考核信息的动机。考核者将会通盘考虑提供正确的绩效信息和错误的绩效信息可能带来的正面影响和负面影响，同时考虑到这些结果出现的概率，然后再做出相应的提供真实或不真实考核信息的决策(请参见考核者的动机模型图)。如果考核者提供的是不真实的绩效考核信息，则说明他提供正确考核信息的动机弱于提供不真实考核信息的动机。

　　在实际的考核过程中我们经常能看到这样的例子，考核者可能会认为抬高下属的评价结果会让部门内的人际关系更融洽；下属会更忠于自己；还能让自己在上级领导面前显得在本部门中“领导有方”，有助于自己将来的晋升等等，这时他们就会人为抬高绩效考核结果；另一方面，考核者也会考虑过分抬高员工的绩效考核结果可能带来的负面后果，比如人力资源部门可能不会同意；自己的下属会意识不到工作中存在问题，反过来给自己的管理工作带来麻烦。但是如果在权衡之后，考核者发现抬高评价结果还是利大于弊的，也不需要冒太大风险，那么作为理性人，他一定会这么做。因此，要想纠正绩效考核者的主观偏差，减少有意识的绩效考核误差，就必须强化考核者提供正确绩效信息的动机，同时弱化他们提供虚假绩效信息的动机。

　　提高绩效考核结果的准确性

　　在了解了绩效考核误差的类型及其产生的原因之后，我们就可以考虑在实施绩效考核之前，通过采取一系列的措施来预防和减少绩效考核误差，这些做法通常包括设计和实施沟通计划、开展绩效考核培训以及提供正式的员工绩效考核申诉程序等等。

　　沟通计划解决考核者动机问题

　　如前所述，一部分考核误差是因为考核者的动机所致。当考核者相信歪曲考核结果有利于自己时，他往往就不会给出准确的、实事求是的考核结果。因此，如果一个组织能在绩效管理体系开始实施之初，通过设计和实施一套良好的沟通计划，厘清一些问题，那么，与考核者动机有关的一些误差就能在很大程度上得到阻止，为最终的绩效考核准确性打下基础。一般来说，绩效管理沟通计划要让考核者明确了解以下几点内容：第一，绩效管理是什么？绩效管理体系具体是怎么运作的？第二，为什么要进行绩效管理/绩效考核？它与本组织和本部门的目标之间有什么关系？第三，按照组织的要求做好绩效管理/绩效考核对考核者本人有什么好处？第四，考核者需要承担哪些方面的责任？第五，绩效考核和其他组织活动尤其是人力资源管理活动(比如薪酬分配、晋升决策等)之间存在什么样的关系？

　　例如，某单位在绩效管理文件中就详细解释了“什么是绩效管理”、“绩效管理与战略之间的关系”等问题，同时明确告诉各级管理者：绩效管理的目的在于提升效率，在于促进本部门的使命和各种工作目标的有效达成，同时也有助于提高本部门的战略规划活动有效性，此外，绩效管理还能够产生激励作用、培养员工的责任感和工作动力等等。此外，文件中还阐述了做好绩效管理对管理人员本人所具有的好处，比如帮助他们成为更有效的领导者等等。

　　显然，这么做的目的是，首先让考核者们形成一种积极的态度，明白有效的绩效考核能够帮助组织，同时也帮助自己。关键的一点是，沟通计划要能让考核者相信，提供实事求是的、准确的信息对自己是有好处的，而提供误导性的、人为扭曲的信息既会影响自己的工作绩效，也不利于自己的职业发展，最终会损害自己的利益。唯有如此，才能够有效抑制提供虚假绩效考核结果的动机。

　　实施考核者培训避免考核误差

　　对考核者提供良好的培训是预防考核误差出现的另外一种重要方法。许多大型企业，例如西尔斯公司、惠好公司等，都向考核者提供绩效考核理念与技术方面的完整培训，以帮助各级管理者准确衡量绩效。概括来说，针对绩效考核的培训主要有以下四个方面。

　　第一，考核者误差培训。这是一种介绍常见的考核误差类型及其预防方法的基本层面的绩效考核培训。它通常是首先让考核者阅读一段文字案例或者观看一段录像，在这个案例中会故意设计一个现实中很容易出现的典型考核错误。然后让学员模拟完成绩效考核工作，并对照正确的考核结果来找出自己的误差所在。最后再由培训导师向学员们解释为什么他们出现了失误，这些失误属于哪一种类型，以及如何预防这种误差。不过，这种培训所提供的考核知识对于预防考核误差来说仅仅是一个必要条件，而不是充分条件。

　　第二，参照框架培训。这种培训的重点是让考核者彻底厘清每一个绩效维度的含义及其所对应的行为。这种典型的参照框架培训会按照以下步骤进行：首先让学员分组讨论每一个绩效维度的含义，举例说明什么是优秀绩效、一般绩效和不良绩效，并给予对应的不同分值。接着让学员们看一段录像或文字案例，其中是一个模拟的员工绩效的例子，看完之后让大家分别进行模拟考核，每个人考核完毕后再在本小组内进行交流和讨论。最后，再由授课老师告诉大家正确的考核结果应当是什么。通过这样一个过程，学员们就可以掌握一个“参照框架”，从而能够对员工的每一个绩效维度都做出相对一致和准确的评价。

　　第三，行为观察培训。这种培训的目的是帮助考核者在平时的工作过程中保持绩效记录，为期末的考核提供依据。它会首先教给管理者如何对某个绩效维度中的行为进行编号，然后在日常工作中利用一些辅助工具，比如日志来记录相应的行为，这些记录会被作为将来进行绩效考核的依据。行为观察培训的重点是，让考核者学会如何观察、存储、回忆以及运用绩效信息，同时引导考核者在整个绩效期间都能对员工的绩效保持持续性的观察和持续的记录。

　　第四，自我领导力培训。这种培训的目的是从整体上来提高绩效考核的准确性。它的基本理论假设是，如果考核者对于考核工作能够形成积极的自我意象和自信心，能够进行自我激励，那么考核工作的准确性就能得到提升。事实上，有研究证实，自我领导力培训确实能够有效地强化心理过程，同时提升自我效能感，从而有助于绩效考核的有效实施。这种培训的一般操作方法是：首先观察和记录考核者现有的自我观念、意象，比如他们是怎么看待绩效管理的？他们对准确地观察和记录员工的绩效有没有信心？接下来再对他们的自我意象、信念和观点进行分析，找出其中正确、积极的因素以及负面的、紊乱的因素；最后再通过建立一种更有效的思维模式，让考核者形成一系列积极的自我意象，比如让考核者通过情境想象、模拟和自我对话等方式，建立这样一种图景：当下属从自己这里获得绩效反馈之后，他们会感到满意、获得进步，而不会对抗或者防御。最后再把这样的信息记录在纸上，不断地强化和维持这些信息。

　　尽管设计和实施考核者培训计划是很花时间的，但它对于改进绩效考核的准确性有很大的帮助。而以上提及的四种培训也各有侧重，当考核工作所面临的问题不同时，可能需要特定的培训来应对。例如如果问题出在考核者对评价工具、标准的把握、指标的含义拿不准，那么参照框架培训会更有针对性；如果问题在于考核者手头缺乏有效的绩效记录，导致近因效应等误差，那么行为观察培训会比较有效。总之，管理者首先应当辨别考核误差问题的根源何在，然后再有重点地综合运用培训手段来帮助组织预防考核误差的出现。

　　建立绩效考核申诉机制避免考核误差

　　最后，一个组织在实施绩效考核制度时，还应当建立一套正式的员工申诉程序，从而使员工在对绩效考核结果感到不满时，可以向相关人员或部门提出申诉。

　　建立这样一套正式的绩效考核申诉程序，一方面可以在考核误差出现后提供一种纠偏的渠道，从而预防绩效考核误差被带入后续的其他人力资源决策，比如加薪、晋升等等，从而造成更大的不公正。另一方面，这种纠错政策、申诉程序的存在本身也提示考核者，组织是非常重视绩效考核的公平性和准确性的，因此应当严谨、公平、公正地对待考核工作。同时，它也使员工们知道，自己可以通过平和的、正常的方法就绩效问题进行沟通和处理，而不需担心被卷入任何报复性或者政治性的事件当中。这种氛围无形中促使考核者尽可能以公正的方式做出评价，并与员工进行积极的沟通。

　　通常情况下，对绩效考核结果的申诉先提交到人力资源部门来处理，如果问题在这一层次上还不能得到解决，还有可能会上升到更高的领导层上，比如联邦快递公司的员工申诉就可以直达区域总裁。人力资源部也可以主动进行员工意见调查，了解员工对绩效考核的意见与诉求。而摩托罗拉公司也利用人力资源管理中的“直接处理员工事务”的争议处理机制来处理员工的绩效申诉，强调通过“直接或开放”的沟通方式来确保“直接、合法、及时、公平和有效地”处理员工的各种问题，其中也包括与绩效考核有关的问题。

　　综上所述，绩效管理是当今企业最为关注的人力资源管理领域之一，而绩效管理的一个关键环节又在于绩效考核，如果在考核中出现较大的误差，那么，不论这种误差是刻意为之，还是无心之过，其负面影响都是不言而喻的。为了在最大程度上预防和消除这些考核误差，企业应当有目的地设计和实施绩效管理沟通计划、培训计划，同时建立相关的员工申诉程序，从而努力避免在绩效考核中出现的人为或无意的偏差，提升绩效考核的准确性。只有考核者能够认真仔细地做出准确的考核和评价，尽可能规避各种不应当出现的考核误差，绩效考核结果才能得到员工的认可，也才能真正发挥出帮助员工乃至整个组织改善绩效的作用。

leta

１．按岗位和职务要按不同标准考核及扣分标准．２．考核指标的数据采集，需要设定一个合理的、公平的、可控的流程。３，不能具体采集数据的考核指标不要采用。

faly223

最近我也遇到这方面的问题，中小企业根本就没有所谓完善的绩效管理，公司的人资部人员配备少，专业知识缺乏。职责不分，但是领导也不是特别重视，提倡员工互助合作，根本就不管职责，可领导还是要求根进行绩效考核，此举已完全丧失意义。这样我觉得很为难，不知应该怎办？

lilian_cat

对于考核纠偏，个人看法如下：
1、如果你们公司真的存在那么严重的形式注意，大家都想做老好人，那么就采取强制分布的方法加以控制；
2、加强对管理人员的培训，让他们明白考核的真正目的是帮助他们提升绩效加强管理，而不是发发工资奖金；
3、人力资源部下狠心狠狠的清查一下，在考核的项目中就应该有考核人考核真实性的考核。人力资源部拿出很狠心来痛查一下，抓住他们该扣分却没扣分，该处罚却没处罚的项目，在考核人的分数里面狠狠的扣他一次，看他下次还敢不敢拿自己的绩效成绩开玩笑了。

cjjdream

我觉得非常值得参考，适于我公司

graceyaly

学习了, 我们也在写绩效方案
觉得 复杂化 了

我学到了东西  谢谢.

wyyltp

这个话题说起来容易,做起来相对比较难.想象得很完美,但在实际操作过程中,去感觉困难重重.我们公司现在正在进行绩效考核.刚始动作.因为公司较小,没有采用较为复杂的考核方式,基本按照PDCA的模式来操作.这样相对简单,这样的考核方式,最为重要的是有效沟通,也就是对绩效考核结果的分析.也就是一个纠偏的过程,主要是针对管理层的.结合考核过程中的记录,以及考核结果,对管理层进行面对面的沟通,(这要求专业的HR).以解决问题,做到持续改进.

yanyuan10419

绩效首先要有目标才行 没有目标 绩效无从谈起

s559948

俺是一个小小的专员，涉足绩效管理也是刚刚跨进门槛半只脚，要学习的东西很多很多！

但针对上述问题 发表下个人意见：

1.
绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展、促使员工业绩提升，那我们的考核结果可想而知。如果有了绩效考核这个手段，但是我们的部门主观或中高层管理者对绩效考核的认识不够，往往会促使绩效考核流于形式，最终对企业带来不可挽回的损失。所有加强中高层管理者对绩效考核的认识，真正的将绩效管理运用到日常的管理工作当中，会增强管理者的意识与素质能力，使其在公司形成一股强劲的牵引力，才能强化企业职业经理人的综合管理能力。
2. 加强对考核流程的监督、检查，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。防止“大锅饭”现象。
3. 采取强制正态分布原则，说明：此办法适用于绩效管理实施的特殊过程，只是为了防止部门内部作弊现象。具体做法：强制分布按照部门人数给予比例划分，如： S（考核系数）15%
        A            50%
        B            15%
        C            10%
        D            10%（不采取正态分布） 注：S A B C D 为考核系数即绩效工资系数！
4.人力资源部应该设置申诉业务，接受企业各岗位对绩效考核方面的各种申诉，及时了解考核过程存在的这样那样的问题！
自己的一点看法，欢迎大家拍砖！

yanmy

我们公司也在做绩效，或许楼主可以参考一下。
为了防止出现楼主说的偏松（大家都八九十分）的状况，而且在不能实行强制分布的情况下（部门人数太少，达不到正态分布的要求），我们是采用要素评分（10个评分要素，有详细的评分标准，占总考核权重的65％）与综合评分（员工根据预先设计的问题进行自评，上级主管综合考评，并给出分值，占总权重的35％）相结合的方式计算出总分值（每个季度考核一次，年终汇总平均）。第二步，根据考核分值与划分等级条件进行等级评定。等级划分条件包含2个内容：（1）考核分值必须高于等级的最低分（优秀90分及以上，良好80分及以上，中等70分及以上，需改进60分及以上，差等60分以下）；（2）每个部门的优秀等级比例不得超过25％，超额完成任务或评为公司优秀部门时，比例可以提高5％；如果部门没有完成任务的85％，则需改进及差等比例不得低于30％。第三步，等级调整，如果90分以上的人员太多，则严格按名额比例，多余的评为良好。如果70分以下的人员太少，则按名额差额从中等、良好分值较低中获取。虽然这种方式不能完全达到纠的效果，但操作起来比较容易让员工接受。比如部门绩效不好的时候，等级低的人比较多他们也无话可说。第四步，按照等级的薪酬系数，将考核结果与薪酬挂钩（优秀1.25，良好1，中等0.85 ，学改进0.5，差等0）。

tsx2008

本人从来没有见到过一份非常完美的绩效考核制度，每个绩效考核制度都存在它或多或少的缺陷，从我本人经历过的绩效考核管理经验来看，我认为，无论多么华丽的绩效考核制度，必须包括以下方面的因素：
1、实用：
   绩效考核不是为考核而设立，至少是衡量员工工作业绩的一种工具，通过有效利用工具而达到激励作用。
2、量化：
   绩效考核项目如果不能量化，最终都会出现公平公正性的问题。
3、强调统计依据：
   统计依据的可靠性，可保障被考核人在考核过程中，目光不会总盯住考核结果，怀疑考核结果，而是促使被考核人关注考核过程。
4、可持久操作性：
   大部分公司绩效考核仅仅是一阵风式的运作，一阵风过后，全部归于平静，或从此变成形式主义，一份好的绩效考核制度，必须保证制度便于长久操作。