zygu

在技术上我是采取：
1、采用平均值进行修正；
2、对于离散度进行修正；
3、对同级别的员工分组进行跨部门得分排列评比；
4、对于个项目的权重不做公布（目的是消除考评者根据总分结果去填写项目的得分）

wenyi23916

1、根据绩效考核的成绩进行强制正态分布，强制正态分布按区间划分为3或6个等级，如果是3个等级可以定为：优秀、一般、较差，分别占本部总人数的百分比为：25%，50%，25%；如果是六个等级即为：不满意、符合部份工作要求、符合工作要求、熟练称职、表现高于要求、表现特别出众，分别占本部门总人数的百分比为：5%，20%，25%，25%，20%，5%。
2、将绩效考核的结果公布出来。有分数的绩效表后面另附一张表《绩效考核结果说明表》，这个表用来说明给分理由及对被考评人提出改进意见，当然任何理由必须用实际的、可测量的事实说话。改进意见可以做为下次考核的一个方面，具体了解该员工是否确实在努力改进。
3、组织一次绩效考核结果评论会，用于各成员对绩效考核结果的反馈，当然考核可以按季度进行，评论会可以半年一次，或一年一次。
4、考核的正态分布结果作为薪酬调整的依据，《绩效考核结果说明表》、评论会可以用来提高绩效。

rachelhuang

只是个人一点意见.
1. 根据目标设定5项基本原则 (SMART原则)进行绩效制度固化, 通过公司目标
- 部门目标
–
科室目标
- 个人目标的连接,树立及合议有连贯性的目标.
每次考核除了评估上一年的绩效外，根据上一层的目标,对个人目标进行调整,并确立下一年绩效考核的标准.
2. 考核评估需由直接领导,间接领导和工作同事进行综合考核,增加考核的准确性和透明度.比如,工作同事可进行问卷评测,间接领导可与直接对本人所做工作给出综合评价,并写详细理由.最后直接领导对比上一年或原来的工作表现,结合三方,根据HR所订标准,进行最后评价.让最终评价有据可依,尽量地客观地让员工信服.
3. HR在监督考核过程中,还需及时地根据公司整体发展和规划,更新考核制度.考核制度实行一定时期以后,可做不记名调查,看是否适用于员工或者是否存在不知道的漏洞.


考核制度最终目的是为了公司成长发展而存在的,必须使其在每一个阶段形成有效的监督和更新循环,才能保证其存在的意义和实用价值,更能防止由于感性和不理智的个人情感造成错误的发生.

qqxl

1、在考核制度中明确考核结果的运用方法，考核最终结果采取强制分布和比例法
2、在进行考核行为及素质时，设置中位数，每向上和向下浮动一个基本点时，要求考核人说明关键事件及理由，考核表上交后要复查，根据说明的事件、理由与实际的行为标度对应，是否符合，不符合的，由复查员沟通更正。
3、对结果进行考核时，要有确凿的文件或数据说明，发现考核者对被考核者包庇，不公正的，对考核者要按制度进行相应的处分
4、在考核的前一个周期结束进行下一个周期开始时，要事先与考核者沟通，对具体的考核内容要求进行监督和关键行为事件进行记录。

SaiLunHR

以下建议，侧重对各级负责人的监督管理，以防绩效考评偏歪，希望能提供帮助：
1、在公司内部建立以业绩和能力综合考虑的职务晋升体系，确保各级负责人的良性循环；
以KPI指标体系，对各级主管年度绩效进行考估，并适度淘汰更新，确保部门负责人对绩效的重视；
2、将部门绩效管理推广工作列入部门负责人考核指标中，并做检查监督，侧重从投诉反馈方面进行，以避免执行偏歪；
3、强化绩效结果公开透明度，避免人性因素，结合强制分步法进行推进；
4、在能力指标设置中，避免采用打分方式，设定明确行为化指标，并以符合等级进行评价尺度；
最后，提醒大家强化内功，加强对绩效管理核心基础建设，不断完善绩效指标体系、明确公司发展目标及分解体系、细化岗位工作标准，以整体提高绩效。

hrpaper

学习了很多知识...

shilan0328

1 操作方法
       1）对各部门负责评分的评分小组进行培训，告知绩效考核结果与薪酬挂钩的方法，以及员工绩效考评和部门绩效考评结果的联系。例如，如果绩效评分失去公正性和有效性，则意味着部门绩效的一定程度的失分。
       我认为评分失误 除了方法问题，主要是意识问题。
       2）强制分布法写进评分标准。
2 预期效果
       1） 部门评分人员会提高评分的准确性的意识。
       2） 仍然出现的误差，会降低偏差度

忠职先生

1、人事部对各部门进行的绩效考核；
2、各部门领导对员工进行考核，并将考核上报人事部；
3、人事部将各部门领导上报的员工绩效结合对各部门的绩效进行一次总的考核。

大连

在制定考核方案时明确注明各个分数段所占的比例，例如90分以上5％，80-89分20％，70-79分30％，60-69分40％，60分以下5％。要求各部门必须严格按照这个比例来评分，否则打回去重评。

qixiawuying

绩效考核确实是个问题，也是个难题``
不过说真的
绩效考核应该确实要为员工，特别是基层的一线员工考核才对``有的单位绩效考核都是给领导一个拿奖金的方法```
建议分部门、级别等进行考评
现细化考核内容
主要根据平时工作表现拉
全员参与
实行无记名投票
投票结果作为考核的一个参考依据````

happywo3344

个人意见：
1、绩效运行初期，部门指标与岗位指标可采用强制分布法，避免各部门负责人打分严格程序不同。高层可以各分管部门得分权重得出总分，采用绝对标杆法。
2、绩效偏差需找出具体原因，如指标设置不合理、评分不公平、基础建议没做好、考核标准不明确等，解决方案也不同。这些解决方案前面大家都已经提出了自己的解决方法。
3、对于末位淘汰法，在新的劳动法出台后要特别注意，不小心就会引起纠纷。
4、大家所提到的一个系数配分，要看情况，如果部门指标已经把一部门的指标分配到个人，就没有必要再配系数，否则重复计算。如采购部的采购及时率，分配到每个采购员，这时不需要再配系数了。
5、刚刚想到了一些问题，一下子又记不起来了，希望大家相互补充！

体用哲学

我是负责酒店HR的。说下我个人的意见，不知道有没有参考性，请指正。
首先明确一个观点：考核的目的在于让每个员工把工作做好，而不是评出员工的优、良、中、差。
一、分数的差距，取决于指标的量化与否。例1：我们每周都有卫生、安全等的例行检查和抽查，每次的评分，都会计入考核成绩。例2：员工的出勤天数肯定是不一样的。
等等一些能够评价工作（评价工作是重点）好坏的指标，能量化的都量化。
二、大事考核法。一年中总会遇到大大小小、不同重点的客户接待。每次重大接待都会有一些
反映员工工作意识、态度、能力等方面的事件发生，所以要在大事上考核员工的表现，这能够拉开分数差距。
三、领导、质检部打分法。员工考核并不是HR部门自己的事，需要全体的参与。

2006yanyun

大家说的真的好，学习了

CCC168

纠错再好，也不如开始制度就制定细了，任何纠错目的都是利益的重新分配，搞不好，会降低员工积极性的。