wyr311

可以用强制分布法：
将优秀、良好、合格、不满意按比例进行分配

lushen

第一种是采用强制正态分布法，每个部门员工做为一个考核群体，设定出不同的分数段占人员的比例。
第二种方法是部门员工作为考核群体，部门员工考核分数的平均值作为分数基准线，每个员工的考核分比上分数绩准线得出的系数为员工的考核系数。

jesonoke

这种情况属于绩效偏差，哪个公司都会遇到，尤其在公司绩效考核执行前期。
有两种方法切实可行：
1.制定科学合理的kpi指标，部门经理严格按照kpi指标打分，尽量用事实说话，做好平时的考核记录，如果kpi打分成绩与事实不符，部门经理要付连带责任。当然，人事部门除了要制定出合理的kpi之外，还要进行绩效跟踪，防止“作弊”情况发生，并作好部门经理的培训和沟通工作。
2.强制正态分布，这要写进制度，部门严格执行。
具体正态分布比例：A：10%B：20%C：60%D：10%

huxudong

个人看法：

1、公司认同部门的考核结果；
2、对部门考核平均分为基准分，基准分可视为中等绩效；
3、对中等绩效以上的正激励；中等绩效一下的负激励。

如此所有部门均会认真给员工考评、慎重打分了！

903368

我不知道你们绩效考核是采用KPI还是360. 就KPI来说 如果你们设定目标值数据化而且是可测量的话，你可以组织一两个人对你觉得分数有问题的部门或个人进行抽样稽核，如果发现有弄虚作假的现象则该部门或个人当月绩效归零，而且这也作为一项制度颁布执行下去，因为任何问题拿出一个好的方案不是很难，难的是坚持执行检查下去，这也就是很多的好的方案流于形式的根源之一！就向9000标准中说的PDCA循环 很多公司在实际工作中缺乏C也即检查环节（当然前提是检查的项目数据化而且是可测量）！

hhm760612

看采取的是什么样的考核方案!!一般用目标管理法\KPI\平衡计分卡法都不会导致以上问题.理由是评分是应该按照评分标准来的,不是评分人主观的去打的,一般在制定考核指标的时候都要求制定评分标准,这样才全面的堵截了评分人的主观性.在我们公司,到考核时,每个员工都能按照评分标准将自己的结果算出来.

yaoshg

虽然企业的经济责任制也是考核指标完成情况，和员工绩效管理不是一个范畴，团队绩效不好的情况下，个人拿的少也是合情合理的，不会因为你有多高的学历就能产生多高的效益

wangxj-luoqj

要加强控制。譬如明确评分的要求，不允许出现多少个以下相同的评分，必须有最低分最高分，否则评分无效等。

chenaiwu31

1、 关键指标直接决定考评的效果与效度，我们需要把指标量化。
举例：重要任务完成
A.完全满意B. 基本满意C. 表现一般 D. 不满意
    这类指标不可出现。凡是可以用“非常”“很”修饰后，还可以通顺的是句话的一律取消。不能出现此类没有量化标准的绩效指标。如果“重要任务完成”必须在考核中出现，那就在设定考核标准时，将其量化。
举例：
重要任务完成
A.超额完成达120% B. 100%完成任务C. 有缺陷完成98% D. 有较大缺陷完成90%
2、职能类部门指标不容易量化的，就细化考核指标。
例如：报销单、对帐单及时性
A.提供与制作完全正确及时
B.制作较及时，基本不影响财务核算
C.经多次催交才能提供数据，但不影响核算
D.制作不及时，严重影响财务核算
如果按此指标考核时很难把握是否及时准确，所以在考核标准设定是需要确认具体提交时间，并把准确率放在第一位。
修正后可以这样设定（供参考，禁止设定抄袭）
A.当月最后一天提交，完全准确
B.次月一日提交，完全准确
C.次月2-3日提交，准确率99%
D.次月4-5日提交，准确率98%
3、如果考核指标不易量化，也不易细化，就流程化考核。
举例：
员工入职、调动、转正、续签、离职工作
标准：入职、调动、转正、续签、离职 准确及时
此标准不易考评出具体如何，也不易检验。
但是这些工作都有固定规范的流程，并且流程中对各项工作的时间都已经确认，所以考评其操作流程就可以。

chenchenvivi

我们公司现在也开始实施一个职能部门的考核方案。
我们每个月有对各部门经理的关键事项的考核。在对员工进行考核时，规定员工的平均分不得超过部门经理的得分，以此来规避考核分数过高的风险。
而且需要排名，如果全部一样的分数的话，就直接强制排名，再进行平均得分，这样，部门经理大概都知道他们一定要定出个高低好坏了。

haolijun

绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
　　部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。

janewuhm

1、建议企业员工的核心才干标准（可根据企业的职位级别划分）
2、对员工进行培训、宣导并实施
3、HR与部门的考评人制定考核的年度KPI目标并对被考评人进行追踪
4、追踪有几个步骤：1、分月、季度与被考评人沟通KPI现行的结果与目标的差距2、了解被考评认实施的方法及过程给予纠正辅导3、考评人建立工作日志，记录被考评人的平时工作行为（优秀及失误双方面的）
5、以核心才干的几大部分于被考评人自我评估后提交给考评人进行评估，评估人与被评估人进行面谈，以达到考核结果的共识。

呵呵，刚进来还没适应，期待在这个网站能学到更多的知识。

feekoo

其实很简单，用如下方法即可解决：
1.首先在绩效制度中对目标设定制定审核权限及流程；
2.将每个部门的绩效考核结果纳入主管人员的绩效考核指标当中，促其认真对待。若达不到制度规定，则对主管人员进行扣分；
3.对仍然出现问题的部门，采取强制分配法按比例及员工成绩排名硬性分配。
有此三者，即可解决绩效考核过程当中的上述问题了。

蛰伏

建议：在考评前召集个部门负责人，说明部门负责人的对本部门考评结果承担全责，并列入负责人的绩效考评的单项考评。此外，设立上诉机制，如部门员工觉得考评不合理，可通过此机制上诉到人力部门直至总经办。
此法：1.对考评官有一定威慑力，一般会尽心尽力，认真负责地完成考聘。
  2.如发生偏差，通过上诉机制，可推翻问责至考评人。

kuangzy

本人在工作中也遇到过这样的问题,360度全方位考核的时候,会出现考核误差,比如对个人关系好的实行奖励,有被扣款的实行打击报复,公司又不得不扣的情况很不公平.
建议用360度+KPI考核指标配套比较实用.