冷月z

嘿嘿 。
我发得

ytpuli

相信这个苦恼实际上是HRM共同的痛，我们的企业管理层非常清楚绩效管理所蕴含的“无衡量、无管理”理念，都知道实施绩效管理有助于“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”目标的实现。因此企业都纷纷上马、前赴后继地实施绩效管理项目，并冀望绩效管理能够帮助公司管理更上一层楼，但实操过程中，往往由于观念认识、体系建设、操作实施、工具模块等因素存在这样或者那样的缺失，结果好事变坏事，有的甚至弄巧成拙，公司业绩也出现滑坡。
就我们公司而言，年底时实施360度考核，在实施过程中就出现各种人情化现象。考核仅作为年底奖金的多少的依据，之后再无相关的跟进和对员工的引导，这不单是流于形式，也可以说是一种劳民伤财的做法。
考核真正的作用是由高层管理者确立并与员工沟通公司的愿景和战略、倡导并沟通公司文化及价值观、确定绩效管理的总体原则、让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义、在执行绩效管理系统是必须率先垂落；
作为中层应向员工解释组织目标，并且与员工共同制定具体可衡量的绩效目标、帮助员工认识和发展员工的能力、提供员工完成任务所必需的资源、积极与员工沟通和作适当的指导并对评估员工的绩效提出发送建议
人资部是开发绩效管理系统，提供系统实施的技术培训，帮助各部门主管解决绩效管理中的操作问题，监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统将绩效管理系统和其他人资管理实践联系起来。
通过绩效让员工了解组织对自己的期望及自己的能力，让员工做到不断提升自己的能力，从而制定个人与部门和公司相对应的工作目标和计划，实现主动从主管、同事处寻求绩效反馈。这样才能真正让绩效管理发挥它应有的作用。

blueice446

按原则施行，应该会好点
实施绩效考核时要掌握以下原则：
    公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
    客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
    开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
    差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
    常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
    发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
    立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
    及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

blueice446

合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

    上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

    同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

    下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

    自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

    外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

ouqiuling

采用强制正态分布法

petrolsj

我还是来给大家凑凑热闹。

一般公司都分为业务部门和支持部门两部分。
1，对于业务部门的考核，根据人员的主指标结合平时表现来进行评分。
这部分的评分是完全可以量化的，只要指标可以量化，绩效考核就没有什么问题。因此，最主要的一项工作就是想办法将指标进行科学地量化，避免人为因素的影响。
2，支持性部门的考核，可以参照所支持部门的业绩进行量化，采用关联的办法。
3，考核的分级要有明确的针对性，比如，考核的前10％有可能升职，前30％肯定加薪，考核的后10％有可能被淘汰，因为事关重大，部门负责人会非常重视。因为，和每个人的利益挂钩后，稍有不公，部门负责人受到的压力都会很大。分布基本呈正态分布。

esmile

绩效管理是一个体系，出现这样的问题，可以从道、术两个层面解决——
“道”的层面——
1、检视绩效目标（评价的依据）是否是对的（如果本质是错的，做得越好伤害越大）、是否清晰确切；
2、各级主管是否建立了绩效管理的共识。如果不考虑这些因素，单从考核这一个环节的技术考虑来看，可以参考的方法：
3、是否有基于计划的过程性反馈、管理，并能有效记录。通常，让一个主管一年打一次分，显然不如月月打分平均来得精确。而且对主管也是工具和方法上的支持。
4、主管本人必须接受更严格的绩效管理。组织里的每个人都接受绩效管理，绩效体系才能形成有效的闭环，才可能落到实处。

“术”的层面
1、采用强制排名法，弱化打分；
2、采用插值法换算，即将某个团队的最低分定义为0，最高分定义为100分，则再紧密的分数，都可能因此拉开距离。如，一组分数为70、80、90，折为插值即为0，50，100。
3、采用均分法，如：规定人均70分，不得重分。假定团队有四个人，则主管可用分数为280分，在四人中不重复地分配。这个方法如果和插值结合，会有不错的效果。
4、采用360考核，增加打分主体，除上级外，引入下级、同事、内外部客户的评价。分数自然会更多元、离散。

随手写的，不一定全，供参考。

273650019

1、首先要从我们的考核表单上下手，我们的评分标准明确具体，完成的实际情况有数据支撑、事实依据，达到什么样的实际值我们就给什么样的分，在我们的评分标准里就要有这么些内容和事实的约束，这样就相对缩小了我们在打分过程中的主观性。
2、我个人还是赞成用强制分布的方法评定最后的绩优员工，按分数等级从高到底排列不能解决这种情况。因为不同岗位之间分数不具有可比性
3、考核完后一定要有稽核检查的过程。评优的就要拿出你的事实结果和依据。拿不出来我们当然可以取消他的评优结果。

HR阿辉

绩效考核的成功与否决定于以下几个方面：
首先是企业“一把手”的绝对支持，这个支持最少要包括财力、人力、物力的支持。这个是前提。
其次，绩效考核的成功与否与考核指标能否量化有绝对的关系，这就是生产单位考核指标一目了然，且很容易考核到位的原因；非生产单位，其考核指标就很难于量化，因此，许多企业考核栽跟头大多在此。考核指标能否量化是绩效考核的关键性因素。
再次，绩效考核成功与否与HR部门有着千丝万缕的必然关系，一个优秀的HR团队，往往可以产生更大的优绩，考核起来事半功倍。楼主所说的“寻偏于纠偏”实际上就是一个企业人力资源管理不断升华的阶段，不同性质、不同规模的企业，其采取的人力资源管理模式大相径庭，但是最主要一点，一定要与自身实际相结合，找寻先进人力资源管理方法与自身实际的完美结合点，才是我们HR人员穷期一生追求的奋斗目标。

blueice446

呵呵，我们今天上午刚讲的。导师是向东教授，据向老师多年研究经验，企业应采取单一主体绩效考核，单一主体指的是“被组织授权者，对客体负责直接考核职责并负责做出考核结论的人”。
在企业进行绩效考核时，应该采用单一主体考核为主，非主体辅助考核为辅的绩效考核办法。。。。

[ 本帖最后由 blueice446 于 2008-4-28 15:16 编辑 ]

yeno2007

绩效考核流于形式，简单的分数统计，绩效工资的汇总，而没有真正起到考核的作用，这是一个值得思考的问题。
我们公司采用的KPI考核方法，现也面临着以上的问题，我正在想办法纠正，否则就失去考核的意义，也在做无意的工作。
我的方法是首先明确不同职务不同部门考核的目的及公司领导的意见。其次通过指出不合理的考核指标，经各部门和领导讨论，意见一致，就取消不合理的考核指标，再设置新的考核指标。最后让领导及各部门都重视考核。

jx_chwq

呵呵，发表一下我个人对绩效管理的意见，绩效管理目的是做好绩效计划，与员工持续双向沟通，帮助员工转变管理方式和工作方式，共同就改善绩效而努力，并取得业绩的提高。而目前绩效管理给我的感觉好像是仅仅为了得出一个分数排列而头痛脑裂，感觉版主寻求问题的解决之道，即使有也是有点治标不治本，为何我们不能从根本上尽量避免此种情形出现呢。就以我的经验来说，感觉企业绩效管理的困惑有：其一，把绩效管理等同于绩效考评，仅为了分配奖金而生存，导致绩效考核过程矛盾重重，各部门尽量为自己的争取最大的效益，把绩效管理当成一场利润的“瓜分”，上面有楼主有很好的高招，此处就不再赘述。其二，指标出来一堆，而员工居然不知道要考核的是什么，或者即使最后知道了，大部分也是一堆的“德、勤、能”，分不清到底是应该干什么才能提高绩效，目标不明确，员工参与度缺失，而绩效考核关乎员工个人的切身利益，应积极引导加入到绩效管理中来。其三，指标出来后，目标达成的预测情况不清楚，当然就会产生一堆80分、90分了。按照犹太人22：78的原理，可以根据部门情况设置15~22%的人可以达到高一级的指标值，60~70%的人可以达到中间级的目标、5-10%的人可以达到合格的目标。 也即设置指标值可以分高中低等级别。这样就给部门一个分布了，避免了部门领导的求同心态。其四、绩效分析或者后续的绩效检验步骤的缺乏。例如对于绩效考核中优秀员工，要求通过培训的方式给部门绩效低下的员工传授如何做好本职工作的，同时部门责任人应该对绩效低下的同事给予业务上的分析指导等后续工作。
    总之一句话：绩效管理应针对的是业绩与沟通，共同提高部门的绩效水平。

[ 本帖最后由 jx_chwq 于 2008-5-16 16:03 编辑 ]

hrtony

针对你所提到的，绩效管理是否能够真正区分员工业绩高低。我的看法是这样的：
1、如果要区分员工业绩高低，这些员工的业绩必须要有可比性，简单点说，岗位性质、岗位职责差不多的员工是可以通过绩效管理来区分业绩高低的；
2、如果直接根据员工考核分数高低，在公司内进行业绩高低比较，这是不合理的。首先，员工业绩高低可以在部门内比较，然后形成等级。公司内可以通过绩效等级来进行区分。

hrtony

这个现象在推行绩效管理的公司很普遍，包括我们部门也是这样，每个月考核分数都是90多分，业绩的好坏根本无法通过分数来衡量。通过对我部门的分析，个人认为主要有以下几点问题：
1、只考核结果指标（KRI），没有对行为指标（KBI）进行考核；职能部门很多工作是很难量化的，但可以标准化，所以很多工作要通过行为指标来反映。我们部门员工基本上都是考核结果指标，这些内容是公司明确规定、日常的工作内容，所以每月顺利完成是很正常的，这样考核分也就是90多分，100分；
2、考核标准太低；本来考核的都是些日常的工作内容，比如说工资按时发放、工资核算出错、培训计划按时完成等等，这些工作应该是不允许出错的，然而在我们的评估标准里面，都会出现允许几次，然后出错一次扣几分之类的。我觉得为什么在允许出错几次呢，日常工作要允许出错，提升、进步类的工作呢？
3、考核者对被考核者信息了解、收集不全面。考核者本身对被考核者的工作了解不清楚，加上平时工作中没有相应的措施来收集被考核者的绩效数据（这些数据必须要通过一定的渠道去收集），在考核时主要是根据被考核者的自评来打分，我想没有哪一位员工被投诉了5次（考核者不知）而汇报5次的（人是经济人，分数直接关系到奖金分配）。总体来说，指标是制定的很不错，关键是没有落实到位。
通过以上案例，我认为可以通过几下措施解决部门得分比较平均的问题：
1、结果是重要，但过程也重要，所以反映员工工作过程的指标要纳入考核范围；
2、考核与被考核关系要明确、合理，在没有客观数据来源的情况下，考核者一定要对被考核者工作了解充分；
3、明确考核者的责任意识，将绩效考核实施作为绩效指标纳入对管理者的考核中，HR部门要专门对各部门考核实施进行跟踪、监督，及时沟通。
4、考核指标的评估标准尽量做到科学，制定一般标准和最高标准。

chenshikao

绩效纠偏是事后监督与审查，从绩效管理的整个流程上来说，从绩效计划、绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核、绩效数据收集整理、绩效数据应用，绩效管理是一个完整的体系，体系重在事先控制与协调，若数据失真，要考虑是否指标定的不合理？数据传递过程是否真实？统计是否错误？若您的量表设计不能量化，那人为因素很难控制，所以只有进行强制分布考核等级的人数比例。比如90分以上占5%，80分以上占多少？不合比例就退给各部门重新考评，人事也比较省事