如月2006

这个事情解决的方法是：
１、部门内首先应该进行强制分布，进行分级，这样首先避免集中分数的问题。
２、如果分级使得有些部门不太好，但这个部门本身在公司又是中上层的情况，我觉得还是我们的绩效指标没有制定的特别明确或合理，才造成打分不够明确的，因为一个效标由指标和标准构成，一定要进行总结每个标准的具体说明，并对考核小组人员进行培训，明确打分的原则与方法才行。
３、可以考虑进行考核到部门，而部门内的由部门自行处理，方案报公司人力资源部，这样要求在组内进行分配分数。
４、可以按所考核的指标进行员工述职，并张贴报告。把打分工作也做为绩效考核的指标之一，同时还可以借用360度考核的方法，由同级、上级、下属、本人来进行打分，只是每个部分的权重不一样，这样也能降低成绩的集中情况，但这种情况可能成本会比较高。

connielqx

1、人资部的考核只负责到部门和中层领导这个级别，有详细的KPI指标体系，高层可以采用所辖部门考核结果汇总方式来评价，KPI的分配由高层参与。
2、车间部门的考核由部门内部自己制定，考核制度程序全公司一致，都是由公司年度总目标所分配给的车间、部门目标或指标来形成车间自己的KPI体系，由车间部门领导来分配给底下关键员工和职能基层管理人员。
3、至于一些车间发生的管理事故，可通过公司人资层面给予责任事故来考核，并直接进行有关经济惩罚措施。
4、这样的结果：考核车间的KPI其实跟车间内部考核下属的指标有的是一样的，这样考核数据收集后部门可以采用，人资也可以采用，他们效标是一样的。
5、奖金分配方面，中层领导根据人资的考核结果去分配，车间内部的分配根据车间部门在人资部考核的结果所分配的奖金来给部门分配（人数车间有差异，但可以采用系数来解决），并且该项目资金和工资一起作为车间的人工成本部门，由年度车间、部门总预算作为控制手段，人资来审核工资奖金发放数据，保证严格按预算执行。这样就督促车间发放奖金自己去衡量公平性。
可能会有部门领导对自己比较亲近的人多些奖金，这个好象不会，因为部门的考核表基本都在一定范围内公布，相互之间知道对方同事和自己所背负的考核指标，而这些指标的完成情况也都公开，考核权重根据岗位不同而有调整，大家工作做的怎么样，心里都有数，不会出现差错。

如果一定要说到本帖的纠错问题，
我想是不是先从考核制度入手
1、比如奖金数目从大头给予控制，这样可以限制车间尽量朝公平方面靠拢，毕竟一个不公平的考核环境必然不会出现良好业绩，就是说，当该部门如果考核只有60分，而自己内部都达到80分左右，那这个领导应该会脸红的吧（玩笑话）
2、如果奖金总数没法控制，全是车间报上来，由人资分配的话，我们要认为部门考核偏松的话，要么审核部门考核表，是不是他们自己的考核标准“隔鞋抓痒”？要么就可以按照楼主说的，强迫部门按规定提供个层级名单，限制人数。楼上也有所提到。
总的来讲，纠错再好，也不如开始制度就制定细了，任何纠错目的都是利益的重新分配，搞不好，会降低员工积极性的。
非常支持、赞同此看法.

andy830321

部门主管领导考核，公司买单的情况时有发生。
出现了这种情况往往就伴随着考核结果的偏差，因此就要纠偏！
谈谈我们公司的做法：
1、我们公司采用虚拟事业部制，各个事业部和中心由执行委员会统一考核，人力资源中心配合考核到中层管理人员，例如在3月份中旬制定4月份的部门考核表，而在4月中旬则对三月份的考核表进行考核，并调整4月份考核表同时制定5月份考核表，这样会对考核表做一个调整，先前制定的不合适的就会去掉！
2、对于基层员工来说，采用强制比例分布分为五个等级：A+ A B C C-，有部门负责人根据考核结果分布薪资系数，薪资系数从1.15至0.85不等，如果出现薪资系数层次不分明的情况，则人力资源中心根据考核结果自行调整，确保体现优秀员工的业绩！
3、如果出现违反法律的情况出现，全年取消奖励！
呵呵，方法仅供参考，大家指正啊！谢谢！

esmile

引用:

原帖由 少华 于 2007-10-28 12:58 发表
其实绩效管理，如果能扭转部门考核者的管理思维、管理理念，那样，考核就会顺利很多！
但在中国，是一个讲究情理法，把情放在第一位的国家，在这样的国情下，绩效管理势必需要一种机制去约束它，必须在事前（制度） ...

赞同！

oflychi

建议方案

1.完全尊重主管对员工实际表现的评分，取消考绩采强制分配的方式。但为避免各单位间主管的打分标准宽严不一，员工考绩分数会透过下述案例方式(说明如附件一)，进行第一次的平准化调整，使绩效评分更具公正性。
2.另强调部门绩效的好坏，也会影响到个人的考绩，因此会再依部门成绩进行第二次调整，使员工重视单位KPI的达成，部门团队绩效与个人绩效相结合，让主管有充分的领导权。
3.运用【排名法】，将员工考绩分数进行排名，有效区分辨别人才的优劣顺序。依据排名结果，明确区分出前10%~20%的绩优核心人才，与后10%绩效差的人员。并采取较大差异的调薪、奖金、分红、福利等奖酬政策，真正激起员工努力达成绩效的意愿，达到自我管理的效果。(说明如附件二)
4.绩效考评包括「工作绩效」及「行为素质」二部份；主管以「单位绩效」KPI指标达成度评核为主，一般人员则依「工作目标达成、品质、效率」进行评核。另「行为素质」则区分为【管理干部】及【一般人员】二种，将公司所要求的管理理念及行为素质，明确列出评核的内容标准，让主管与员工有更明确的评分依循参考。(说明如附件三)
5.另筹办相关培训课程，加强培训主管对员工绩效辅导的角色认知与技巧。让主管不仅是打分数，更能够与员工沟通回馈其工作表现、提出员工未来个人改善建议，协助员工如何改善绩效，如此才能够有效带领团队达成组织目标。


本方案优点
1.完全尊重主管对员工实际表现的评分，取消考绩采强制分配的方式。主管不用再为了分配成绩而困扰，致使考绩分数失真。主管只要依据每位员工的实际表现，依照评分标准直接评核给分，后续的公平性考量，会透过电脑自动计算调整。而平准化调整方式，对于主管打考绩有高低差别的单位较为有利，因此将会引导主管在评分时，更朝向真正能有效区别出人才优劣的作法。
2.将部门的团队成绩与个人成绩联结，绩效不好的部门，其成员考绩也会受到影响。高阶主管可依各单位KPI绩效的成果，去分配各单位的成绩，并连带影响其单位主管与下属的考绩得分。
3.考绩评分标准较以前更加明确，并包括「工作绩效」及「行为素质」二部份；可以让员工更清楚知道公司所要求的行为表现是什么，有效指引员工目标及工作行为，能够达到自我管理的功能。
4.运用【排名法】，可抓出公司前10%~20%的绩优核心人才，方便各项资源与政策的运用，如人员的晋升、调薪、奖励、目标人员培训等。明确掌握出对公司营运具影响力的关键人才，并获得公司的重视，达到保留人才、发展人才的目标。

cucu.chen

这个问题在我们开始做绩效考核的时候就出现了，当时我们是这么操作，把他们考核表全撤回去，直接给他们设定一个硬指标，部门多少人，评多少等级是固定，全部按规定来做。不按规定做的，全部视为放弃机会。

448558

最简单的方法，利润考核EVA，用数据说话，针对小企业可以操作！

ceciliayang

最近我也是正在研究张晓彤的<绩小效管理实务>,结合我们公司目前的一个做法,按照部门人数制定适当比例,强制分布.这个方法还是不错的.在调薪时根据调薪系数计算所调薪水

wang423823

如果企业规模够大的话，生产制造型企业在至少2000以上的，那么你的人力资源部人员配备、岗位编制多少？够吗？合理吗？主抓考核的小组或科室人员力量足吗？

再谈事！人力资源部考核科除考核主管及数据员外，其他工作人员要成为督办助理深入一线。根据你的企业组织架构，合理的在各事业部或车间安插“督办助理”，此督办助理隶属人力资源部，但工作在个部门，负责工作会议、工作总结、下期计划、部署的整合、制作“工作督办表”即为KPI主要业绩考核指标，考核周期可以以星期或月为单位，到期，完成或进展情况一目了然，部门无法报批或做手脚，这样各督办的工作情况进行汇总，结果就!！！

我上面陈诉的只是方向性的见解，比较粗糙，具体细节各位高手可自行根据实际情况实施，我的方法是有成功案例的 ！

其实绩效管理就是不断纠偏、不断完善的过程管理，当制度及流程细致、顺畅后，他的作用会变得弱势，甚至实施一定时间段后，你会发现凡是认同你企业的员工，他们的考核结果越来越好，甚至绝大多数人是A或A—，当你的企业达到稳定期后，HR们要考虑的重点我想要转移一部分了！

cdchenlr

将考核评分做如下的规定：
A、普通员工：
1、自评分：由每个员工自己根据自己一个月的表现和业绩自行评定；
2、民主评选得分：每部门根据实际情况申请监督或管理部核定部门内人员优、良、一般的百分比例，监督或管理部根据该部门的工作成绩和表现确认优、良、一般的百分比例，并在部门内召开全体会议，按民主评选出的优、良、一般。优：分值为100分；良：分值为80分；一般：分值为60分；
3、部门负责人评分由各部门负责人每月根据日常的记录及观察进行评定；
4、分管职能负责人评分由各职能部门负责人根据日常的检查记录进行评定，如果属于两个及两个以上部门的评定项目则取平均分；
5、实得分=（自评分×10%+民主评选得分×30%+部门负责人评分×60%）×60%+分管职能负责人评分×40%。
B、管理类员工：
实得分=（自评分×10%+上级主管评分×60%+分管职能负责人评分×30%）×80%+员工评分×20%。
否决项的确认：根据上月情况及员工日常表现，每部门在每月1号给行政人事部提供员工的否决项，一般否决项为每考核小项中的一项，若该员工的否决项分数考核低于其他项的分数，则其所属考核大项的分值按该否决项得分比例进行介定。
    这样评出的分值就会有比较强的合理性。

icheng

首先,考核者要对考核的结果要制定个目标,既你希望考核结果是按照什么样分布的,是正态还是2/8原则,等等.
第二,当考核结果出来时,和你所制定目标有什么样的偏差,这样的偏差是什么原因造成的,除去考核操作人员的心理因素,是事实上的考核结果合理还是你制定的合理,如果都不合理,如何改进考核结果.
第三,在下次的考核中,根据上次的考核情况再次制定考核结果的分布目标,如果和预期有差别,继续改进.经过这样的循环改进．考核结果就会越加合理．
　过程中要注意公平性，就可以避免因强制分布导致可信性下降！

icheng

你的方法不错，是个好方法！即达到了预先目标，又注重了公平．

liminhuaaa

全部看完，带给我很多的启发，谢谢。

冷月z

绩效考评制度
    绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

一、考评的目的和用途
    1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
    2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

二、考评的原则
    1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
    2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；   
    3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
    4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

三、考评的内容和分值
    1、考核的内容分以下三部分：
   （1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；
   （2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；
   （3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
    2、分值计算
    原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
        
四、考评的一般程序
    1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
    2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
    3、直接上级一般为该员工的考评负责人；
    4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
    5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

五、保密
    1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；
    2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；
    3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。   
   
六、其他事项
    1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；
    2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；   
    3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；
    4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

七、本制度自颁布之日起实行。
八、本制度由人力资源部负责解释。

冷月z

绩效考核面谈表
部   门                职  位                姓  名       
考核日期         ??年??月??日
工作成功的方面         
工作中需要改善的地方         
是否需要接受一定的培训         
本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况         
本人认为本部门工作最好、最差的是谁？全公司呢？         
对考核有什么意见         
希望从公司得到怎样的帮助         
下一步的工作和绩效的改进方向         
面谈人签名                日  期       
备    注       
说明：
1.绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩；
2.绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。