少华

HR人员在绩效考核工作中最郁闷的莫过于各部门在考核评分过程中不按制度要求评分，整个部门评分均80分、9分以上！那样的考核除了不能区分员工的绩效优劣之外，还会沦为各部门用来调薪的工具，使得考核流于形式！
鉴于此，人力资源工作人员也会尽量想办法对这些分数进行纠偏！因此，有人戏称“一场不断“寻偏与纠偏”的游戏”

先本帖将重金寻找有效的绩效纠偏方案，每跟帖提交一条方案可获得20两大洋奖励！

要求：
1.详细说明此方案操作方法或适用情况等
2.说明此方案能达到预期效果

例如，
方案1：采用考核总成绩排名决定成绩等级，各部门考核者只负责对各类指标进行评分，然后人力资源部汇总考核成绩并按一定的比例进行正态分布决定成绩等级或奖金系数！
预期效果：
一来，由于各部门考核者不知道考核总分对员工的薪酬带来的影响，故会可能会按员工真实绩效评分。
二来，即使全部门均90分以上，最后一名者仍是最后一个等级的考核成绩，避免全部优秀的情况。
第三，这样还可以避免不同部门间的评分不平衡所带来的不公平！

心雨庭

如果到时候有些管理人员为了不得罪员工来个并列第一，并列第二的怎么办

这个问题倒不大，可以采取强制排序法，按照单位部门实际，来划分优秀人员配额，那么这样部门要是再选不出最优秀的而导致失去公平公正，这就是部门领导的问题了，（理论上的，实际我还没做过 ）

[ 本帖最后由 fjjd 于 2007-10-27 13:29 编辑 ]

yjigwx

没有实效的考核都是做表面文章，是给管理涂脂抹粉的。大家习惯做老好人，都是搞平衡的高手，你有政策，他有对策，只有制定硬性办法，少留可钻之空才能解决部分问题。我的办法，请指正：
一、规定否决项（如违犯计划生育政策、发生刑事治安案件、严重违犯管理规定等重大的、比较明显、无人敢隐瞒的事项），规定扣分项，取消奖金。
二、制定扣分项，人力资源部发现后，直接扣分，无需部门再考核。
三、制定奖励（或考评）等级（按人数，不要按分数），不管各部门考核报多少分，只要求部门提供各等级的人员（如一等2名某某、某某，二等4名，三等......根据总人数定）。
......
自我感觉还不很完善，但实行后减少很多扯皮，考核责任在各部门经理，员工对考核有意见在部门内部解决，一般不会上缴人力资源部。人力资源部负责制定政策、监督制度办法的落实执行、负责对各部门经理的考核，并根据实施情况修改完善办法，这样减少很多不必要的工作量。企业环境不同，适用办法也不尽相同，仅供讨论。

fjjd

我的不成熟看法：欢迎各位指正
纠错是很困难的一种调整思想
我先说说我们的做法：（我认为目前还算比较好的考核方案）
1、人资部的考核只负责到部门和中层领导这个级别，有详细的KPI指标体系，高层可以采用所辖部门考核结果汇总方式来评价，KPI的分配由高层参与。
2、车间部门的考核由部门内部自己制定，考核制度程序全公司一致，都是由公司年度总目标所分配给的车间、部门目标或指标来形成车间自己的KPI体系，由车间部门领导来分配给底下关键员工和职能基层管理人员。
3、至于一些车间发生的管理事故，可通过公司人资层面给予责任事故来考核，并直接进行有关经济惩罚措施。
4、这样的结果：考核车间的KPI其实跟车间内部考核下属的指标有的是一样的，这样考核数据收集后部门可以采用，人资也可以采用，他们效标是一样的。
5、奖金分配方面，中层领导根据人资的考核结果去分配，车间内部的分配根据车间部门在人资部考核的结果所分配的奖金来给部门分配（人数车间有差异，但可以采用系数来解决），并且该项目资金和工资一起作为车间的人工成本部门，由年度车间、部门总预算作为控制手段，人资来审核工资奖金发放数据，保证严格按预算执行。这样就督促车间发放奖金自己去衡量公平性。
可能会有部门领导对自己比较亲近的人多些奖金，这个好象不会，因为部门的考核表基本都在一定范围内公布，相互之间知道对方同事和自己所背负的考核指标，而这些指标的完成情况也都公开，考核权重根据岗位不同而有调整，大家工作做的怎么样，心里都有数，不会出现差错。

如果一定要说到本帖的纠错问题，
我想是不是先从考核制度入手
1、比如奖金数目从大头给予控制，这样可以限制车间尽量朝公平方面靠拢，毕竟一个不公平的考核环境必然不会出现良好业绩，就是说，当该部门如果考核只有60分，而自己内部都达到80分左右，那这个领导应该会脸红的吧（玩笑话）
2、如果奖金总数没法控制，全是车间报上来，由人资分配的话，我们要认为部门考核偏松的话，要么审核部门考核表，是不是他们自己的考核标准“隔鞋抓痒”？要么就可以按照楼主说的，强迫部门按规定提供个层级名单，限制人数。楼上也有所提到。
总的来讲，纠错再好，也不如开始制度就制定细了，任何纠错目的都是利益的重新分配，搞不好，会降低员工积极性的。
欢迎大家指正

[ 本帖最后由 fjjd 于 2007-10-27 14:05 编辑 ]

hanjiang715

不错的一篇帖子，最近我也一直在思考这个问题，今天受教了

少华

引用:

原帖由 心雨庭 于 2007-10-27 08:17 发表
如果到时候有些管理人员为了不得罪员工来个并列第一，并列第二的怎么办

这个问题倒不大，可以采取强制排序法，按照单位部门实际，来划分优秀人员配额，那么这样部门要是再选不出最优秀的而导致失去公平公正，这 ...

其实出现这种情况的概率是很小的，在绩效考核表里，评分再乘以权重相加，精确到小数点后2位，因此在同一部门这样的排名并列很小的！
除非评分者故意，那是领导的问题了！

fjjd的方法其实很多HR都是这样做的，但是，还是会有一些部门不能按照这个强制分布的配额去做，为的是不开罪员工，让HR部门来做这个黑脸！

少华

您的方案理论上确实可行，对大部分的考核指标实行量化标准！
但实际操作也如你所说的，部门经理考虑到对他自己的影响，会有意无意的对一些分值项数据有所保留！这就要求HR部门平时做好考核数据的记录！

少华

其实绩效管理，如果能扭转部门考核者的管理思维、管理理念，那样，考核就会顺利很多！
但在中国，是一个讲究情理法，把情放在第一位的国家，在这样的国情下，绩效管理势必需要一种机制去约束它，必须在事前（制度）和事后（评分纠偏）去约束它，要不，它还是会走样！

呵呵，个人之见！

ly_cong

我谈谈我们单位的做法：
1、年初签订劳动合同、制定岗位说明时，把ＫＰＩ指标带入其中（有一点点难度哦）。
2、年中与所有被考评人进行绩效面谈，并及时修正被考评人的不足。同时对年初制定的KPI指标进行修正。
3、年终直接让被考评人拿自己一年的工作总结（或是成果），对比年初制定的KPI进行自我点评。
4、在自我点评完后，让相关部门（或周围人）进行评议打分。
最后结果：
1、在年初制定ＫＰＩ指标时，是由人力部协助相关部门领导和员工一起制定的，这确保了公平性和合理性。
2、年中的修正，更确保了公平合理性。
3、年终的考评，实际上透明度很高了，无需上司和周围同事过多的参与，事实都是摆在桌面上的。
仅供参考，不足之处还望指正，谢谢！！

zfghr

对部门内部考核问题不大,只要对部门的考核一确定后,假定所说的,如果该部门本身绩效并不好,部门内部个个都是高分,其实它也高不了,:通过部门考核与个人考核挂钩的方式可以解决这个问题,同时要求按高低分排序,加薪按一定比例来控制,并且部门绩效不好的,比例也应下降.
同时对不按规定执行的部门,人资部本身就要考核他,严格一点的直接对其部门负责人直接考核降等处理,没有一点严肃性也不行啊

Prickyrose

1.如考评人主观隐瞒，不能客观反应工作中问题并给被考评人打高分的一经查实，将对考评人和被考评人同时做出惩罚；
2.建议考评人平时建立工作日志，记录被考评人工作中的失职和失误行为；
3.要求部门经理能够了解被考评人的工作表现和工作中出现的问题。

hhm760612

本人在工作中也遇到过这种情况,很好的解决办法是将绩效管理的管理工作也纳入关键绩效指标考核,作为考核各级考评人员的重要指标.这样一来就有效防止了考评人员操作的偏差.所以最为关键的是企业绩效领导小组(企业绩效委员会)的成员要有很好的绩效管理经验,将在执行中可能犯的错误提前堵住,说穿了就是防止偏差,当然过程中的纠偏也很重要.本人有3年多的基于OGSM\战略地图\BSC\KPI的绩效管理经验,可加我单独交流.

hhm760612

接上,我觉的上面所讲的问题在绩效管理中算是很容易处理的问题,说一个新问题:某集团公司有A\B\C三个分公司;A公司绩效好,年终总部给A公司发了100万奖金,其中,绩效最差的员工小王得了一万元.而C公司因为绩效不好,年终总部给C公司只发了20万奖金,其中,绩效最好的员工小李只得了五千元.这下麻烦来了,小李是堂堂名牌大学毕业,属高级岗位;而小王才初中毕业,为普通岗位.如此之大的奖金反差不免让所有人困惑,绩效管理真的能区分员工的优劣吗??

lovejly99

接上面那位,绩效考核只能适宜于给那家量身定做的企业来实施,并不是所有的企业都适应的.分公司啊,那就不一样啊,要考核的也不一样啊.

ggd123456

我觉得你说的这个问题时由于标准没有制定好,应该有相应的重叠部分,只要把标准定好,矛盾应该会小点