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中国人力资源网：2006年，森萨塔以全新的品牌出现在全球市场上，您认为应该从哪些方面建立新的品脾形象？
康平女士：品牌包含两个含义：一是公司品牌，二是雇主品牌。在公司品牌建设方面，我们有专门的品牌经理负责，每年投入固定的预算用于推广品牌。森萨塔有90年的历史，在这个行业，客户对公司产品及服务品牌的关注度非常高，我们的产品在市场上都是处于领先地位，我们的控制器产品应用于汽车、飞机、电器等都领域，有些产品比例如冰箱保护器平时可能感觉不到它在起作用，但是如果没有它，就会发生危险，它是最后一道保护屏障。因此，我们的品牌更依赖产品的可靠性——技术和质量。我们的传感器产品主要应用于汽车行业，高度发展的汽车行业给森萨塔的发展创造了前所未有的机遇，我们的产品在技术性能上的领先水平在行业中拥有无可争议的地位。虽然公司更名，但客户还是同样的群体,我们的产品一如既往地获得客户的认同。
当然，美国总部很早就意识到，要开拓新的客户，必须进一步加强公司品牌建设，我们聘请了专业的咨询公司设计新的公司Logo。“Sensata”的拉丁语义是“天赋感知”，18个拥有着彩虹一般色泽的圆点为盲文“天赋感知”作为新公司的LOGO，正是基于盲文的创意，像盲文通过触摸感知一样，森萨塔公司的传感器和控制器产品正巧妙凸现了她的特质——将信息在不同媒介间感知传递。18个圆点代表着公司的深厚的技术实力，紧密的客户伙伴关系及全球化的背景。
中国人力资源网：其实商业模式决定了品牌的知名度，对于B2B模式，要从市场竞争中脱颖而出，公司品牌很重要。同时，为了保持市场竞争力，吸引和保留人才是每个公司都面临的挑战，因此，雇主品牌更显示其重要性。HR如何帮助塑造良好的雇主品牌？
康平女士：的确如此，雇主品牌建设能进一步提升公司品牌，公司品牌是企业在产品市场上的价值定位，而雇主品牌是企业在人力资源市场上的价值定位。
为了集中精力推广森萨塔雇主品牌，在2006年底的亚洲区人力资源会议上，我们确立了一个以亚洲区为核心的雇主品牌建设项目，我们请一位中国的HR经理担任项目负责人，每个国家派HR经理和招聘经理参与，并聘请亚洲区控制器产品市场部经理、美国总部的招聘经理，全球交流经理协助。我们以项目管理的形式开展，定期举行项目会议，制定项目计划，前期的工作重点是定义雇主品牌的涵义、结构及定位。
第一个阶段，针对新老员工，我们设计了不同的调查问卷。例如，我们会询问新员工：加入公司之前，你是通过何种渠道了解森萨塔？你为什么会选择森萨塔？是不是和我们接触的过程中感受到了森萨塔的公司文化？等等。
对于老员工，我们会问他们：你为什么对公司保持那么高的忠诚度？是不是森萨塔工程技术式的工作环境比较好，让你觉得有吸引力？等等
第二个阶段，我们在全亚洲范围内抽样调查，并收集员工的反馈。有的员工认为，在森萨塔工作让他很有激情；有的员工觉得因为他的老板很好，工作在一起的人也很好，他非常享受这样的工作环境。
第三个阶段，HR部门进行分析，了解到公司在哪些方面做得很好，哪些方面很重要，但做得还不太好。这样，我们就能清晰地描述森萨塔雇主品牌的含义，拥有了统一的、主打的品牌形象。
第四个阶段，在接受媒体采访、校园招聘、专业杂志发布、招聘渠道拓展等不同场合宣传森萨塔的雇主品牌。后期，我们还会在开拓客户、社区交流时强调自己的品牌定位。
中国人力资源网：公司品牌好，雇主品牌自然会更好。实际上，外界对公司的了解基本上来自公司品牌。森萨塔从TI分拆独立将近一年，从HR的角度，你是如何感受这次变化带来的不同？
康平女士：收购之前，传感与控制事业部只是德州仪器公司的一个非战略性部门，而成为一个独立运作的公司后，我们开始考虑，新公司的发展方向在哪里？一方面，虽然公司名称和标志因为收购而发生变化，但森萨塔的领导层、员工、组织架构及客户和业务范围仍旧保持不变，可以更加投入到公司的持续的有机业务增长中；另一方面，在投资方的大力支持下，在不到一年的时间里，陆陆续续又购买了两家相关产品的公司，如果说我们以前的战略重心是有机增长，那么现在收购是实现业务发展的另一大战略。
2006年12月，森萨塔全球80多位管理人员应邀到美国参加全球领导峰会，并邀请咨询师给大家培训，帮助我们理解公司如何通过并购这一工具更好更快实现战略发展。有了专业建议和技术支持，更增强了我们的信心，我们开始更加积极地关注外部市场。因为我们知道，以前可以依赖总公司作决定，现在需要依靠自己发展，这些对我们来说是全新的机遇和挑战，公司虽然相对小了，但是更加全球一体化，不断沟通，并得到迅速反馈。员工有更多的机会跨文化合作，出国学习和工作，在全球环境下，也会成长地更快。
中国人力资源网：全球化以后，与世界的互动日益增加，技术的快速发展，对现有员工的要求也随之上升。 从您的经验来看，本土员工如何在当前的竞争环境下发挥特长，实现自身价值？
康平女士：我觉得这个问题要具体情况具体分析，我只能分享一下自己的体会。中国员工很有激情，善于抓住学习提高的机会，也非常敬业。在做事的专业度方面，与日本和马来西亚的员工相比，可能经验上还是略有欠缺，但我认为这些可以通过年龄优势和工作积极性来弥补。与美国员工相比，由于美国文化的开放性，非常愿意倾听不同的声音，尤其是跨文化沟通方面，表现出很高的包容度，同一时间，美国员工可能要处理来自全世界的事务，这就要求其必须打破思维框架，站在不同的角度看问题。因此，美国员工的包容度和多文化视角是值得中国员工学习的。因此，如果能看到自身的优势与差异，心态开放，并且发挥持续的学习的能力，做事踏实，优秀的员工就能脱颖而出。
中国人力资源网：您觉得如何来培养优秀和专业的本土员工？
康平女士：这个问题同样不能一概而论，我个人认为选人很关键。面试时，我会重点关注候选人是如何看待自身职业发展的长期性。有的候选人比较短视，他的着眼点是能否在公司短时间内获得利益，通常情况下我会选择有长期职业目标的候选人。
录用后，我建议根据员工所处的不同的发展阶段进行针对性的管理。对于非常有经验的员工，我愿意在把握方向的前提下给予员工更多的自由和挑战，帮助其协调各种内部资源来完成目标。这类的员工不希望干涉和限制太多，因此，我需要做的事情是给他指明大方向，定期了解工作进展，其余的事情让他自己去做，有困难时，再给予帮助和支持。
对于综合素质好的年轻员工，给予足够的时间学习，不怕犯错误，第一份工作养成的习惯很重要，必须要给与适时的帮助和指导。由于经验欠缺的缘故，有时候员工的确不知道怎么做事情，这时候，直属上级的训练(coaching)，在工作中的言传身教非常重要，需要时，可以请导师(mentoring)和年轻员工谈论对职业发展和生活方面的想法，了解员工内心的追求和期望，这样双管齐下，效果很好。如李开复所言：领导者应该去帮助每个员工点燃其内心的火焰。
中国人力资源网：现在的年轻员工有很强的学习能力和获得信息的能力，他们对从事重复性的工作感到不耐烦，您是如何帮助调整他们的心态?
康平女士：的确，有些年轻的员工对没有做过的事情很有激情，对做过的事情不肯再花时间仔细思考是否有更好的方法获得更高的绩效。这个时候导师的作用尤为重要，必须要善于挑战这类员工，通过问一系列的问题，引发思考，使员工看到挑战，追求更高的工作标准。这一类的员工比较聪明，好强，一旦遭遇挑战，会不服气，变得斗志昂扬，会更积极，努力把事情做得更好。有时，经理也会亲自把员工认为不能完成事情自己做一遍，然后可以问他，为什么我可以，而你就不能。这个其实是思维惯性的问题，跳出常规思考的圈子，就会发现别有洞天，解决问题的能力就有了飞跃，员工也会享受到成功的喜悦。
作为人力资源从业者，有责任帮助员工认识到：只要员工关心自己的职业发展，关心工作绩效，那么公司就会提供更多的发展机会。作为员工，必须要清晰地认识到自身的价值，摆正心态做事，享受工作中的成就感及成长快乐，才可以创造公司个人双赢的局面！
森萨塔公司的管理理念如同其产品，激发灵感，追求卓越，帮助我们所有的利益相关人（客户，供应商，所在社区等）取得成功，是我们不变的目标。
“灵感触动世界”--- 森萨塔公司做为世界传感器和电器保护产品的领导者，一如既往地致力于为全球节能，安全及环保提供有效地解决方案，让我们的世界更美好！
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