人力資源典型案例分析（广东中山某企业）
XX目前状况：
台资企业，是台湾XX集团分公司,员工1200多人，产品全部为灯饰，100%出口。新厂房基本上已经落成，预计7月乔迁新厂，届时员工将提高到1500-2000人。目前公司有5位股东，全部就任公司高层职位，公司各部门经理，处长都由台湾人担任。
人力资源部门状况：
已经成立人力资源课，不过其实质连传统的人事部都达不到要求，工作范围局限在前台的电话、传真、文件传达、工资、普工招聘、初级员工培训、工伤、劳资纠纷处理。公司也将人资课定位在＂前台+招人+人事＂，归属在管理部下，由管理部经理指挥，部门内部人员素质非常低。部分经理也将人事工作交由手下的助理去做（例五金部经理实行职效考核、招聘都不通过人资课，甚至连通知都没有），再发展下去每个经理都可以成立＂人力资源组＂
初步分析：
XX的发展势头强劲，每年营业额都以几个亿来增加，作为传统的制造型企业，对人力资源的不重视非常明显，不过目前还没出现因人力资源低下而拖累公司发展情况，预计人数上升到2000人左右会出现瓶颈，届时人力资源的漏洞将暴露无遗。
1、生产员工：目前XX的工伤、劳资纠纷、人事规章制度基本完善，对于生产员工XX的工资比起很多公司都有一定的竞争力。届时在福利方面提高的话除非当时人才市场有所改变，不然这方面是不需要担心的。
2、管理人员：随着组织的扩大，人员的增加，对中级以上管理人员素质以及人数也相应增加，目前XX的招聘环节存在一种现象：人资课和用人单位脱节，用人单位说招就招，要就要，退就退，人资课筛选的权利都没有。部门经理在招人过程中只看技能、经验、感觉，其余一概不管，造成很多进来的人都遵从232离职原则。留下来的人因为培训工作不足、岗位的配置、企业文化等诸多因素（目前XX的企业文化已经有一定雏形，不过被人戏称为＂XX是学习基地＂，言外话----不是发展地方，学够了就走）出现了一种很滑稽的景象：绝大部分有才能的人都离开XX，没能力的人都留在XX。
3、高层的经理级基本上由台湾人担任，已经形成了＂楚河汉界＂，而且经理越多，多头领导越是发生。当组织不断扩大的同时，权力和责任的下放是必然的，但是以XX目前的情况来分析，经理的权力和责任只会增加，不会减少，定会导致管理的效率以及效果的降低。
4﹑暂不考虑搬厂造成的人员流动
以上材料为本人所处企业真实情况，改善方案我已经大致上构思好﹐在此希望通过次案例真诚与各位同行交流，一起讨论如何改善该公司人力资源管理水平﹐共同探讨﹑学习
PS：这个星期晚上我都会跑上来﹐希望大家多多捧场。
