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创新是商业出版领域的生意眼，准能引起受挫经理人的注意。尽管多数大公司成天谈论开发革命性新产品的必要性，但它们往往行动无力。突破几乎总是来自充满活力的年轻初创企业。

这里的主要原因很好理解。建立新市场所需的技巧是冒险、试验和有点卤莽的热情，这与运作成熟企业所需的技巧不同。40年前，在1961年首次出版的《创新管理学》(The Management of Innovation)一书中，爱丁堡大学的社会学家汤姆•伯恩斯(Tom Burns)与乔治•斯托克(George Stalker)对此做了完整的解释。

要改善成熟企业在创新上的表现，可以做些什么？这方面并不缺少理论和应对办法。

克莱顿•克里斯滕森(Clayton Christensen)声称，革命性创新应该在半自主性业务部门内开展，这些部门应在核心业务以外独立进行管理。盖瑞•哈米尔(Gary Hamel)呼吁在大公司中进行文化革命，并共同努力“将硅谷带到内部”。迈克•托什玛(Mike Tushman)和查尔斯•奥莱利(Charles O’Reilly)建议，企业管理者创造“非常灵巧的组织”，能够同时处理革命性和渐进性创新。

这些美国作者中，没人淡化面临的挑战。但从根本上说，他们的展望都很乐观：只要有耐心和一剂管理伟哥(Viagra)，成熟公司的创新威力就能媲美它们的年轻对手。

这是胡说八道，伦敦商学院教授科斯塔斯•马基德斯(Costas Markides)和前伦敦商学院经济学家保罗•杰罗斯基(Paul Geroski)说，后者目前是英国竞争委员会(Competition Commission)主席。他们在《创新跟随者》(Fast Second，又译《快老二》)一书中声称，大公司的高层应当停止开自己的玩笑：“创造革命性新产品的创新过程，无法轻易在现代公司中复制……试图将新技能与观念融入现存的机构DNA中，将以失败告终。”

如果这听上去像是失败主义者的论调，那就来看看历史记录吧。拥有革命性创新诀窍的大公司如凤毛麟角。能够不断推出全新产品，并创建大规模市场的大公司极少，记事贴(Post-it Note)的发明者3M公司是其中之一。

多数拥有创新声誉的企业巨擘，它们最好的点子是借鉴而来的。与流行的说法相反，亚马逊(Amazon)并未发明网上书店，宝洁(Procter Gamble)的帮宝适(pampers)不是第一种一次性尿布，而通用电气(General Electric)也没有创建CAT扫描仪市场。

马基德斯和杰罗斯基非常小心，不过分夸大自己的说法。他们对“革命性创新”和“持续性创新”加以区别。革命性创新对消费者和生产者都会产生破坏性冲击，而持续性创新是对现有设计的改进。大公司往往非常擅长后者。

两位作者对产品创新和业务模式创新加以区别。在业务模式创新上，大公司似乎更拿手。但就推出突破性产品而言，大多数成熟公司无所作为。

据《创新跟随者》称，这里的原因是，多数最具革命性的新产品，来自众多科技人员混乱而不协调的努力，这些科技人员在数以百计的大学、研究所和初创企业中工作。成熟企业的官僚制度不可能以这种力度汇聚或再度汇聚创意。

这是否意味着，大公司总是注定要被破坏性的创新者拉下马？远不是那样。大企业不用自己进行突破，而是该让初创企业、大学和风险资本家来做这件事。

只有当市场开始向“主导性设计”靠拢时，大公司才应当介入。正是在这一阶段，它们的强项（市场渗透和资金实力）令它们能比任何初创企业都更快地创造大众市场。诀窍在于知道何时介入。

微软(Microsoft)是公认的大师。它没有发明电脑操作系统、重叠的视窗界面、电子表格、文字处理软件，也没有发明网络浏览器。然而，微软最终主导了所有这些市场。微软是卓越的“快速跟进者”，现在正尝试瞄准Google的搜索引擎、Palm的掌上电脑软件和索尼(Sony)的PlayStation游戏机进行全面改进。

马基德斯和杰罗斯基也在玩这个游戏。过去两年间出版的大量书籍已提出了类似的创新理论。这些书包括汉克•切斯布洛(Hank Chesbrough)的《开放创新》(Open Innovation)、乔治•阿乌尔(Georges Haour)的《解决创新难题》(Resolving The Innovation Paradox)和安德鲁•哈格顿(Andrew Hargadon)的《突破如何产生》(How Breakthroughs Happen)。但《创新跟随者》被评价为既有学术性又通俗易懂，既全面又简洁。它最终可能成为创新理论类书籍中的“帮宝适”。