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（一）高层管理者应该回答的问题     在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有：
    ——我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策？
    ——我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力？鼓励个人的绩效还是鼓励团体的绩效？
    ——组织如何才能知道每个业务单元的工作做得怎么样，它们为组织做出了什么样的贡献？
    ——在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策？（包括员工发展计划人事变动决策、奖惩等）
    ——如何发现业务单元的小团体主义行为？应采取什么样的行动来制止这样的小团体主义行为？
    ——组织应该如何支持和强化业务单元之间的合作行为？
    ——绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来？如何与组织短期的运营过程联系起来？
    ——组织应该如何就长期目标、短期目标和基本的组织价值理念与组织成员进行沟通？
    ——员工的价值观念和组织的价值理念之间的差异能够在绩效管理的过程中被发现和测量出来吗？
    ——组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作？
    ——组织应该如何使用绩效评估的数据和信息？
    ——组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励？
    ——组织应该为不同员工分别提供什么样的发展机会？
（二）业务单元的动作管理者应该回答的问题
    业务单元的动作管理者在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要枢纽。作为业务单元的动作管理者主要应该思考和回答以下这些问题：
    ——公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的业务单元？
    ——你是如何向下属传达和强调业务单元的工作目标？
    ——如何才能知道员工对工作单元的目标的理解和接受程度?
    ——对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于组织和工作的信息？
    ——应设立什么样的绩效标准来衡量工作单元和任职者的工作有效性？
    ——你怎样获得工作单元的经理之间的合作，又怎样支持和促进这样的合作？
    ——你采取了什么办法提高员工的工作满意度？
（三）评估者应该回答的问题
    不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。如：
    ——下属（被评估者）的工作目标是如何设定的？
    ——下属（被评估者）的工作是如何组织的？
    ——下属（被评估者）的绩效标准是如何建立的？
    ——你为下属（被评估者）提供了什么训练和指导？
    ——下属（被评估者）的工作进度安排是怎样的，你为他们的工作进度安排施加了什么影响？
    ——你怎样帮助下属（被评估者）提高他们的工作绩效？
    ——你怎样得到充分的与工作有关的信息并把它们传递给下属（被评估者）以保证他们以可接受的方式执行他们的任务？
    ——解决新的不寻常的问题时，创新的方法和程序应如何建立？
    ——你在获取资源以完成业务单元的工作任务时应如何争取更高层领导者的支持？
    ——组织采取了什么行动提高你评估下属（被评估者）绩效的技能？                                       
    ——你让下属充分发挥他们的知识和技能了吗？
    ——你是怎样形成和推动部门中的团队精神与合作的？
    ——你是怎样意识到那些影响下属（被评估者）绩效的问题的？
    ——你给了下属（被评估者）什么样的机会来讨论他们的观点、目标和问题？
    ——你怎样获得下属（被评估者）的信任和支持？
    ——你怎样提高下属（被评估者）的工作满意度？
    ——你的评估对下属（被评估者）的报酬有什么样的影响？
    ——你怎样帮助下属（被评估者）成长和发展？
（四）被评估者应该回答的问题
    被评估者在绩效评估的过程中也不应该是完全被动的地位。被评估者对如下问题的回答也可以反映出绩效管理系统的有效性。
    ——你如何得到能够使你正确从事你工作的信息？
    ——你怎样准确地知道自己应该做什么、应该做得多好、应该在什么时候完成工作？
    ——你怎样判定评估者（你的直接主管）知道你正在做什么并且能够帮助你提高你的工作绩效？
    ——你的直接主管怎样与你沟通工作单元的目标？
    ——你怎样使上司（评估者）认识到并且注意和接纳你的观点和建议？
    ——你怎样使上司（评估者）相信你能够胜任分配给你的工作任务？
    ——你有什么样的机会参加到影响你绩效的决定之中？
    ——你的上司（评估者）或者组织是如何提高你的工作满意度？
    ——你的上司（评估者）如何鼓励工作单元中成员之间的合作？
    ——你有什么样的机会设立自己的绩效标准或者影响你的绩效标准的设定？
    ——你的上司或组织是否有效地利用了你的知识和技能？
    ——绩效评估怎样帮助你成长和发展？
    ——你的组织怎样在报酬和工作要求之间建立适宜的关系？
    ——你的职业生涯发展计划或职业生涯计划或职业生涯阶梯计划是怎样建立和动作的？
    ——从你的工作当中，你如何得到尊重和认可？
（五）绩效管理系统的设计和实施者应该回答的问题
    绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和实施的。作为设计和实施者，应该考虑和回答的问题是：
    ——你怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的？     
    ——你怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序？
    ——你提供了什么样的有关绩效管理的培训？            
    ——你采取了什么方法提高员工的工作满意度？
    ——你怎样改善组织中的信息流的质量和数量？
    ——工作中的不满意是怎样被识别并且使问题得以解决的？
    ——员工的绩效信息如何被保密？
    ——你怎样将工作要求和报酬之间联系起来？
    ——你怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起来？
    ——工作绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员、解雇等人事决策联系起来？
    ——如何将工作绩效与培训的机会联系起来？
    ——组织是如何关注员工的职业生涯发展的？

shiyanxin

真难啊，关键是怎么贯彻实施

wilsonzhang

好是好，但是有几人能做到！！！！！

gangye

具有指导意义，但逐条对照去做就难了。

weixlan

确实是的,要真正操作起来就不是那么简单了.

sx.wlo

细节化管理时代`已经来到.

从小事考虑.方可突出

djx

看得我是眼花缭乱,真难啊!

cjtwzjh

得找一个切入点突破进去，否则这样一看确实有无从下手之感。

等爱的鸽子

考核固然重要，要照这样操作是难上加难。中国的企业都存在弊病，考核实行起来往往是走马观花。就说考核标准也是各有说词。

yudejiezou

操作起来太复杂~~~

qxj18981

对于“绩效管理”，我个人认为首先要明白的就是“管理究竟是什么”，只有认真回答了这个问题，企业里面的实际管理工作才可以顺利进行。经典的管理理论有“管理是计划、组织、指挥、协调、控制”，有人把“指挥”换成了“领导”！就像中国的很多企业管理者，所从事的究竟是不是管理工作呢？我觉得很多都是事务性的工作，这是就我大半年的工作经历来说的。这篇文章从绩效管理的角度把管理者从事务性的工作解放出来，真正地去管理。

udbnuiiqpl

这样祥细考核那是好的。不过想在中国企业这样实行维比登天

hrm.z

绩效管理---想说爱你不容易。
在绩效管理的操作上，好象只有独孤九剑式的手法才能真正做到游刃有余。
也曾经不止一次地自我询问类似于楼主提出的问题--结果只是难题就是难题，要么放弃，要么围绕着题目做下去.......
自有后来人评说。

山野仙客

难归难，
领导支持，你有信心就可以。

淘沙

楼主所说的,如果全部或大部分内容都考虑到了,也想出相应执行的方法,这将是适合于高素质人才聚集的公司中的绩效考核.因为这样的考核,需要大量有素质及高度责任心的同事们一同努力,将绩效考核看成推动企业发展的动力之一.但在不同的公司,因为层次不同,公司对人才及绩效的需求也不同,同一个公司在不同的时期对绩效的要求也可能不一样.
      如果这样想的话,楼主的思考就真的可以和独孤九剑一样了,不必考虑所有的细节,见到枪就破枪,见到刀就破刀,这样就简单了