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绩效管理是人力资源管理的一个大难题，费力不讨好，不但没有解决员工的绩效问题，反而引起了直线经理和员工的不满，有的HR经理甚至一度遭遇来自企业老总的信任危机，栽倒在绩效考核上，对于这一点HR经理都有切身的体会。

尽管不受待见，尽管困难重重，但HR经理们对于绩效管理研究的热度一直没有因此而减弱，始终坚持没有放弃，毕竟，绩效管理才是他们的业务核心，是他们的价值所在，聪明的HR经理当然不愿意丢掉这个最能体现他们价值的东西。

因此，近几年，HR经理们对绩效管理有了更深入的认识，学习和掌握了更多绩效管理的理念、方法和技巧，相比于前几年人们动辄拿绩效考核当绩效管理的全部来说，当前的状况已经有了很大改观。绩效考核不再简单地被等同于绩效管理，HR经理也不认为一张绩效考核表可以考量全部员工的绩效，他们在企业绩效管理上有了更多新的做法，逐渐建立了相对比较健全的绩效管理体系。

但是，我们也清醒地认识到，真正掌握绩效管理核心理念的人当中绝大部分是专业HR从业者和专业人力资源咨询师，而企业绩效管理的主力军——直线经理并没有真正掌握，更没有按照绩效管理的理念去实践，他们仍然把主要精力放在了如何完成企业任务的层面，对如何通过提高员工绩效来完成企业的任务仍然持疏远的态度。

就是说，在众多直线经理的头脑中，绩效管理仍旧是企业HR部门的事情，与己无关。这对企业实施绩效管理是一个很大的障碍，很多好的方案之所以搁浅，就是在这个环节出了问题。

要想使绩效管理的理念在企业得到有效的实施，HR经理必须“摆平”直线经理，把直线经理纳入视线，把这个员工绩效管理的主力军团结过来，通过他们把绩效管理的理念、方法和技巧推行下去。

为此，HR经理有如下几项工作要做：

一、“摆平”总经理

在绩效管理中，企业的总经理是一号人物，居于核心的地位，要想使绩效管理得到推行，必须先过总经理这一关，先把他们“摆平”，然后凭借总经理的长官力量去推动直线经理行动起来，进而“摆平”他们。

目前，大多企业的老总都已经认识到绩效管理对企业经营和管理的重要性，纷纷对HR部门提出推行绩效管理体系建设的要求，这是可喜的变化。

但是，我们也应该看到，企业老总并不是绩效管理专家，他们中很多人对绩效理念、方法、流程并不十分了解，对于企业该做什么样的绩效管理，该怎么做，他们也基本没有成熟的想法，他们只是通过各种渠道了解到绩效管理是一个好东西，应该在企业中进行推行实施，至于更深层次的东西，他们并不掌握。

所以，要想“摆平”总经理，并不是三言两语的事情，需要一个过程，需要不断与之沟通，逐步达成共识。

在与总经理沟通企业绩效管理之前，HR经理必须非常全面地学习了解绩效管理的全面知识，对其理念、方法、技巧和流程等诸多内容都要一个深入的认识，通过学习，紧密联系企业实际，对本企业的绩效管理的实施进行深入的论证，对所要采取的方法和手段形成比较成熟的观点，在此基础上，去和总经理沟通，去说服他，获得最高管理层的支持，以保证绩效管理的程序顺利过度到直线经理。

二、做广泛的宣传

在你的绩效管理实施方案上，“摆平”总经理之后的工作应该是宣传贯彻。到目前为止，你只是说服了总经理，获得了总经理的支持，但这并不代表你可以放开手脚，号令直线经理了，不行。

毕竟，对绝大多数直线经理来说，绩效管理是一个比较陌生的领域，很多直线经理和员工非但不能正确理解，甚至对它抱有成见，他们会认为绩效管理给他们和员工之间制造麻烦，恶化他们与员工的关系，而且绩效管理的程序烦琐，需要大量的纸上作业，耽误他们宝贵的时间。

这种情况下，HR经理断然不可以贸然行动的，当务之急是先解决直线经理心结，消除他们的顾虑。

消除直线经理顾虑的最好手段就是宣传，全面广泛的宣传，通过宣传让直线经理全面认识和了解绩效管理，要让直线经理逐渐认识到，原来绩效管理有那么多的好处，不但不会耽误他们的时间，相反可以解放他们，不但不会造成他们与员工之间的矛盾隔阂，相反，可以帮助他们与员工建立起绩效合作伙伴关系。当直线经理真正认识到了这些以后，他们就会从心理上接受绩效管理的理念和做法，就会产生实践一下的冲动，这样，接下来的推行工作就会容易得多。

宣传的手段可以多样化，比如：充分利用企业内刊，采取多期连载的形式，对经理们进行绩效管理知识方面宣传，HR部门对绩效管理知识进行整理汇编，编成学习手册，发放给经理们阅读，组织不同形式的研讨等等。

宣传也需要一个比较长的时间，不可匆忙了事，只有宣传工作做扎实了，你才可以实施你的下一步计划。

三、培训直线经理

全面的宣传之后，工作的焦点就转移到绩效管理的实战培训。

仅仅学习了解是不够的，HR必须组织他们进行实战培训，在真正实施之前，对绩效管理中涉及的方法和技巧进行实战演练。

通过培训，要让直线经理掌握：如何与员工成为绩效伙伴，如何与员工保持持续不断的绩效沟通，如何为员工设定绩效目标，如何建立员工业绩档案，如何辅导员工不断提高绩效水平，如何对员工进行绩效反馈，如何考评员工的绩效表现，如何与员工一起制定绩效改进计划，等，这些实战性内容是直线经理最需要了解，也最应该了解的东西，HR经理有责任通过各种途径，传授给他们，必要的时候可以从外面请一些绩效管理专家，借助专家的力量，让外来的和尚念念经，或许效果会更好。

四、 强化直线经理的绩效责任

翻开直线经理的职务说明书，你就会发现，在大多数直线经理的职务说明书里，绩效职责是个空白，也就是说企业根本没有对直线经理提出管理员工绩效的要求。这就难怪直线在反对绩效管理的时候那么理直气壮了，企业都没有要求他们去做绩效管理，对员工的绩效发展负责，你HR经理凭什么在那里指手画脚？

以前没有规定，不代表就可以永远这样，不代表直线经理可以永远不用对员工的绩效发展负责。以前没有，是因为企业没有系统运作过绩效管理体系，只是做了一简单的绩效考核工作，没有给予足够的重视。现在则不同，企业是真的想引进完善的绩效管理体系，让绩效管理帮助企业不断提高管理水平，提高经济效益，所以以前没有的现在要补充，以前有的，现在要完善。

要对直线经理的职务说明书重新进行修订，把绩效管理作为直线经理的一项重要职责写进去，并对其表现进行考核，督促直线经理快速转变观念，投入到绩效管理的实践中，把员工的绩效管理工作做好。

五、与直线经理成为合作伙伴

理念宣传了，方法传授了，责任明确了，HR经理是不是就可以坐等收获了？不是。这才是开了个好头，后面还有更多更重要的工作。如果这个时候HR经理休息，那直线经理也就跟着休息了，绩效管理决策也就跟着一起休息了。

前面的基础工作已经做得比较完善了，接下来就进入了实战阶段，在这个阶段，HR经理不是更清闲了，反而更忙了。HR经理应深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目 标，使绩效目标的制定更加专业更加合理。

另外，在其后的相当长的一段时间内，HR经理作为绩效经理的绩效合作伙伴，为直线经理提供咨询，帮助他们尽快进入绩效管理的角色，熟悉各个流程，不断得到锻炼和提高，成为绩效管理专家。

六、不定期总结提高

每过一段时间，HR经理都应组织直线经理对前一段的绩效管理工作进行总结，与直线经理一起总结前段时间员工绩效管理工作的得失，解决其中存在的困难和问题，不断强化他们的绩效管理技能，使绩效管理成为他们的管理习惯，保证绩效管理不断朝积极的方向推进，直至获得成功！

“摆平”直线经理的过程实际上也就是与直线经理成为合作伙伴的过程，当你真正与直线经理建立起绩效合作伙伴关系了，你的绩效管理方案就成功了！

pabi

写的不错，这的确是个问题．

xucuixia

好文章，感谢楼主分享

CYYN

目前很多企业的绩效都流于形式，以我司为例上峰的支持力度不够，每个企业的总经理都是看重利润的，长期的利润总是被人所忽略，或者说没那个耐心，又和其的晋升的速度不匹配。绩效与薪酬是hr的核心，路漫长，各位同仁努力吧。

sund9070

总经理“日理百机”会有时间给你机会被你摆平？

wchengj

看看就看看,写的挺客观。很实用。

lml2216

好文章，谢谢分享！！！

dcwyl

确实道出了，绩效管理的关键，一是绩效考核不是绩效管理，大多数的HR都说在搞绩效考核，他们仅仅把绩效管理中的一个环节拿出来断章取义了。二是摆平总经理，总经理以为，HR很有能力，把你请来，公司绩效就能提上去了，就能搞绩效考核了，其实他本身的认识，就是让你每月拿个表去打一下分，殊不知绩效管理是全员的事。再有能力的HR一个人也不能搞，到时搞不好，HR就成了失败的承担者了，
这是就是中国人的劣根性吧

dcwyl

确实道出了，绩效管理的关键，一是绩效考核不是绩效管理，大多数的HR都说在搞绩效考核，他们仅仅把绩效管理中的一个环节拿出来断章取义了。二是摆平总经理，总经理以为，HR很有能力，把你请来，公司绩效就能提上去了，就能搞绩效考核了，其实他本身的认识，就是让你每月拿个表去打一下分，殊不知绩效管理是全员的事。再有能力的HR一个人也不能搞，到时搞不好，HR就成了失败的承担者了，
这是就是中国人的劣根性吧

stoneviki

直线经理真是绩效管理是否行之有效的关键人物！从目前的情况来说，我们公司做的绩效就是绩效考核，绩效管理其它环节的东西什么也没有做…… 这是作为绩效专员很郁闷的地方。
但现在我们部门正在做绩效管理手册，除了对公司的绩效考核制度、政策作介绍外，还对绩效管理知识进行比较系统的阐述（当然是比较浅显易懂的啦），绩效管理工具、方法的使用和设计等，希望可以取得一点效果吧。

quaner816

非常好!!学习了!特别感谢!!

香界

学习了，正在弄这方面的内容，不知结果会怎么样