ghostyy

哈哈，这个确实是个好问题，学习学习啊

haierhr

非常感谢各位，期待中!

xiatian0769

14楼的说得很好，绩效考核本来就是一个工具，通过它，我们可以考察员工的工作绩效，分析员工工作中存在的不足，提供引导与支持来帮助员工改进工作，提升绩效，实现企业与员工的双赢。

xiatian0769

对于问题二，我认为可以设立绩效考核审查小组，确保考核的公正；考核结果要公开；同时可以设立员工申诉系统，员工如对考核结果有异议，可在规定时间内提出申诉，由绩效考核审查小组在规定时间内调查，调解或召开听证会。

yeban

我觉得绩效管理是一个比较好的管理的方法,而不是单独列出来做的一项工作.我们的各部门经理,都动员起来用绩效管理的过程来做部门的管理.让绩效管理融入到整个部门的管理工作当中去就可以自然的实现绩效考核.

alankou

问题1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
我最近也在做这个
如果你是一个新企业，那好办，工资就基本工资+绩效工资+其他什么的
如果是一个老企业，它原来肯定就有什么提成方案，这时有二个办法
第一种：考核得出最后的绩效系数*原有提成方案
第二种：先算出原来职工的工资范围，取一部份出来做绩效工资 再加上20%，
总的原则是保证进行绩效考核后 优良中的90%人工资不被降低，而表现为差的10%工资降了
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
没看懂你这题什么意思，绩效最后就是那个加权平均值，只有一个，哪有什么B和C。
每个岗位可能有几个指标，这几个指标的考核结果可能A，B，C不相同，但最后的绩效只有一个
       3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
面谈是主管和被考核人做的，需要绩效经理在场吗？
公司几百上千人你都要参与？
HR在绩效管理中的定位是政策制订，组织实施，服务，咨询，监督作用，并不是要深入每个管理流程中

goslonekiss

首先先将工资中分出一定部分的绩效工资，先归纳总结前几个月的员工绩效完成情况，如大多都完成75%，则可以将标准定位80%，低于这个绩效，绩效工资不全额发放（给80%，90%），也就是减薪，如果完成75-80%，则正常发放，也就是不加不减，如果完成的好，可以考虑给予绩效进步奖金，也就是加薪（和加班性质差不多），加薪幅度要掌握好，不能太小，无法激励员工热情，不能太多，被公司造成额外的付出。当然，所有的条款必须得到公司员工的认可之后才能实施。

jzh205

真事学了不少啊.

看了这么多好的分析我就不显丑了.
其实最主要还是看老板是想出钱奖励还是想省钱.

jngdmqsy

第一，整个公司应该树立对绩效的科学、客观认识。绩效管理是为达成公司战略，通过分解相关任务或关键指标，以绩效计划的制定-绩效计划的实施-绩效计划评估反馈-绩效改进计划等流程形成循环，借籍绩效的不断改进以达成公司的整体目标。
绩效考核作为绩效管理的活动过程之一，考核结果发挥的激励作用不一定局限于员工薪酬，但国内大部分企业均在工资架构中设定了部分金额做为绩效浮动工资。在考核过程中，亦需要考虑公司整体目标。因此在考核方案中，需考虑到部门的绩效达成。（部门绩效通过公司整体战略规划分解而成）在与工资挂钩中，本人较倾向于2楼的意见。
第二，对于楼主所说的绩效标准，应该严格按照SMART原则设立，是可以量化的。对基于CPI指标的考核，应对各个绩效标准等级进行定义，避免因主观臆断而失去绩效的公平性。本人不是很理解楼主所说的ABC之类的。
第三，绩效经理在面谈环节中所起的作用，积极参与是本分工作，正确引导亦是情理之中。作为公司人力资源绩效经理，应利用一切机会宣传、推广公司绩效管理制度，帮助、指导各职能部门、各层级管理人员树立正确的绩效管理意识，培训相关的绩效知识、技能，推动公司的绩效管理。
总之，我们谈绩效，不是为了考核而做绩效，应视企业自身发展不同而制定相应的绩效管理体系、制度文件。应站在绩效管理的角度设置绩效考核方案，不可一叶障木，更不是向老总递交一份绩效考核方案就可以了。

wokaoin

个人认为，绩效以及薪酬都是结果，而结果的先前预定（包括绩效的考核方式，考核重点，考核数据，等均需要环境的相关数据，企业的大战略，企业的实力，企业的风格，行业的情况，自身的环境等详细数据）以及过程中的方向把握都是关键点。

而领导的重要性就是尽力收集数据，制定尽力符合企业内的绩效考核方式和数据（不要求完美，有实际效果和远见性为主），然后在绩效考核中严格执行，把握好方向，对员工不光是考核督促，更重要的是跟进他们的过程，使用合适的方法帮助他们完成各自的绩效。（而这个完成的过程也就是领导自身绩效的完成过程。）

水兵哥哥

小妖，我替你奖励一下支持你的同仁，你怎么谢我啊

ttxr

个人感觉所有的绩效管理工作,都是一种沟通,不管是与薪酬挂钩,还是绩效面谈,都是一种自我提高的过程,目的使人们提高自己,在这个过程中进行计划,辅导,回顾和奖赏的过程,绩效工资肯定不可全额拿,这样就得在计划与员工一起制定目标的时候把绩效工资有效的理解.绩效面谈时绩效经担应本着面谈不是为了评判,面谈不是为了指责,面谈不是为了体现优越感,面谈不是为了独断专横的前提下进行,注意用词,我认为也不是很难进行.

水兵哥哥

继续啊，怎么没有人回答了呢

aguoliu

1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
答：激励单从绩效考核方面考虑分两部分，一是量，二是质。可以参考《3倍速执行力》中的马太效应系数。很好的激励效果。
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
答：考核的准确性问题也要从两方面入手，一是考核标准的设定；二是考核官的考核技能。因为对贵企业不了解具体的还是需要你本人从上述两个方面深入考虑，这里给你几个建议：1、考核标准一定要明确，让所有人理解。2、标准要强化企业引导的方向。3、考核技能减少主观可能。
       3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
答：还有三项工作1、培训；2、引导；3、修订。

andyrenehr

第一、绩效与薪酬挂钩要考虑两个因素，公司利润完成情况和个人绩效等级。与公司利润挂钩可以激励大家共同努力，与个人绩效挂钩就更直接了。同时还要区分业务与车间、行政人员，有针对性。
第二、增加KPI所占比重，KPI完成情况是可以量化的，最具說服力；同时要明白一点，绩效考核只是公司管理的一种工具，并不需要完全公正，如果真的很优秀，可以通过间接上级打分来达到合理。
第三、最重要的是与面谈人员就本身存在的优劣势、工作中存在的问题达成共识。能为面谈者在改进计划的制定上提供指导。