渔户

第一，这里的难点在于如何设置各个岗位的绩效考核标准
第二，倾向于强制分布与薪点制相结合
第三，帮助员工分析原因，制定提升的方案

benhur625

1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
这个问题比较大，我回答的也只能比较笼统：根据具体情况而定，本着公平、公正、有效性的原则一般是能激励员工的。一般而言绩效站薪酬总额的20%-60%，根据不同的岗位，企业的不同发展水平而定。
    绩效与薪酬挂钩，要想真正的激励员工的一个关键是你这个绩效考评的结果是公正的，是可信的。有了这个大前提，还怕起不到激励的作用吗？另外一点需要提醒注意的是。不要把考核做的象在变相扣工资似的。
    激励员工的方法有很多，除了物质激励外，也要注意平时的一些其他方面的激励。
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
     这个问题实际反应出了这样几个问题：一是你的指标定的有问题，没有根据SMART原则来设定，很多企业定指标都喜欢用模糊定义，如工作及时、准确。究竟及时到什么程度，准确到什么地步，没有一个标准。二是部门经理在给员工评分的时候没有参照有效的数据，如果数据的来源本身是有问题，评定的结果肯定也是有问题的。三、不排除部门经理不负责任这种可能性。
       3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
绩效经理除了督促、参与外，还扮演着一个很重要的角色，那就是咨询顾问的角色。

yuki_wang

一、员工的薪酬分为基本薪酬和奖金。基本薪酬根据岗位和个人能力确定，奖金完成与绩效挂钩。结合个人的PBC进行考核，得到的考核结果对应相应的绩效考核系数，如1.5，1.2，0.9，0.6,0,根据系数结合职级进行加权平均,最终作为发放奖金的依据.
二、没明白意思。
三、绩效面谈的目的是肯定员工的成绩，同时指出员工可改进之处，给予引导，使其在今后的工作中加以改进。个人觉得，人力资源需要公平、公正的推动绩效面谈工作，对员工给予正面的引导。

错过末班车

绩效管理是人力资源的核心性工作，可以划定一定比例薪资为绩效工资（一般范围：除补助、补贴之外工资总额的15％－40％），工作的阻力是员工的不认同和抗拒，关键是高层领导的重视、参与和坚决支持，难点是如何使员工真正接受并配合工作。

ayeesha

1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
我们公司现在就在推行绩效考核，我认为在绩效考核结果与薪酬挂钩之前先做一次目前市场的薪酬结构调查，看看公司现有员工的薪酬与目前市场是否一致，如果一致则将一部分，一般是25%左右做为绩效工作，按绩效考核结果得出的绩效系数确定发放金额，绩效考核不是扣工作，对于绩优者系数可以是1.2-1.5甚至更高那么他的工资就会更高，这就可以起到激励的作用。如果员工工资本来就低于目前市场的水平，就应该先调整工资，将调增的部分作为绩效工资，按绩效系数发放就不会引起员工过的的抵触，由于稍作努力就可以得到加薪，员工的积极性就会大大提高。如果高于目前市场水平，就将高出部分作为绩效工资，员工为了保住自己的既得利益，也会努力工作的。
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
  员工的绩效分数不真实是因为他和他的主管在工作绩效上存在不一致的地方，首先让经理和与员工做详细的绩效面谈，使问题充分显性化，通过沟通彼此认同，解决存在的分歧，最重要的是让他们成为合作关系，提出绩效改进计划。 再根据实际情况调整分数。
如果绩效面谈没有用就通过绩效申诉，由人力资源部出面主持绩效面谈，从中调剂解决。
   3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
还有就是提高不断的培训，支持，还有就是以第三方的角度去调剂，去沟通。
当然还有事前，事中，事后的一个控制。好了时间关系先说这么多了了，呵呵。。。个人建议仅供参考

haierhr

高手如云哇，多多益善！大奖也多多呢！

wanglei3999

1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
取决于你们公司的薪酬体系是否完备，我的建议是：员工现有的工资可以设置为基本工资+岗位工资，绩效工资独立于现有工资体系之外，如果公司老板同意的话，这样操作为绩效考核打下了基础。否则很难推行，更不用说是激励员工。如果你们公司成立超过10年，而且考核刚刚开始，则更难推行，很多方案看似成熟，实际上仅仅是停留在理论上，难易实现。操作注意灵活度的把握，作为人力资源管理者，绝对不能失去群众基础，否则工作阻力会很大。
2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
若想员工的绩效得到真实的再现，人力部门要制定详细的岗位职责，根据岗位职责、工作标准来制定绩效标准，即上面问题中的绩效标准A，对员工加以培训，让他清楚知道他所在工作岗位的职责与工作标准，在原来绩效B的基础上，提到现在的标准A或超过这个标准，同时让他知道，达到绩效标准后的结果。
3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
还有引导：改变员工对绩效考核的认识，让他们清楚知道，绩效考核不是扣工资，而是真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得

水兵哥哥

问题1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
不同类型的企业或者说企业情况不同，操作方式也不同。通常操作方式是把薪酬体系简单化解，即设立绩效工资，通过绩效考核，来决定绩效工资的多少，或升或降。我有个想法，绩效和薪酬要很好的结合，必须要在考核体系和薪酬体系方案得到员工3分之2以上的认同，如果企业员工待遇本来就不高，非要拿出来一块考核，那操作不好，人力资源部便成了决定其他员工利益分配的部门，必将是矛盾的焦点，操作不好容易造成公司的导向不好，别人会认为人力部不是来考核的，而是来收拾人的。没有量化的指标，很难堵住别人的嘴巴。绩效考核操作不好，给企业带来的不是效率的提高，成本的节约，有可能把企业靠垮了，所以需要小心。
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
绩效标准A可以设高点，若真正把员工的潜力发挥极致，管理很重要，引导很重要。
       3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
导师，领导，言谈中表现恩威并重。

说的不好，请楼主谅解！回答你的问题，不是为了你的赏金，参与一下而已。

chinayzz

1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
      其实大家都明白绩效考核只有与薪酬挂钩才能激励员工，现在我们只要讨论一个“度”的问题。
      一是公司现有的薪酬水平，二是公司的经济效益，三是公司至多能拿出效益的多少百分比做为奖励。如何才能定好这个“度”，首先需要展开市场调查，了解公司现有的薪酬水平，但是不管薪酬水平如何，应尽可能的从工资之外由公司拿出一部分钱做为绩效奖金；实在不行，可以由员工和分司各出一定比例；应尽可能避免完全从员工现有工资中抽取一部分钱。具体多少比例，应根据部门、岗位性质不同而定，一般在10-60%不等。
      另外，如果绩效结果能与薪酬调整、职位晋升等挂钩，更能激励员工。           
2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
     楼主问这个问题，就是想如何让绩效考核公平、公正、合理。方法只有一个，1、绩效标准要合理，应根据其岗位说明书、工作性质、岗位特征来定；2、考核要公正，应可能避免人情因素在里面，要用事实说话；3、如果前面两条做好了的话，分数C肯定是真实的了。
     其实我们应该还要观注另一个问题：如何避免员工个人的绩效水平高，而部门的绩效水平低；如何避免部门的绩效水平高，而公司整体的绩效水平低。一是要将公司的整体经营目标与各部门的绩效挂钩；二是要将部门的绩效与个人的挂钩。比如，我们可以先考核部门，部门绩效得分出来后，则部门总的绩效奖金就得固定。然后再根据各岗位的绩效来“瓜分”部门绩效奖金。这当然有利有弊，但我想利总会大于弊。
3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
      绩效经理应该是绩效管理方面的专家，推行前应多宣传，让大家包括老板、部门主管及所有员工都明白绩效管理的目的，首先得让大家基本上接受这一“新生事物”；绩效经理还应多指导各部门推行绩效管理，应可能多的接受员工的咨询。

haierhr

呵呵，看来高手越来越多了哇！有意思，呵呵！

zouzheng

強制分布法也不完全正確，關鍵要看員工的績效是不是呈正態分布的，如果員工的績效都很好就不太適用，而應該采取團隊激勵的方法。

haierhr

楼上可以不可以详细说明一下！

basin990

大家说了很多理论上的可操作性，大体的方向和概念都已提到，感谢版主的发起，让每个参与者都有所收获。
在这里我用一个小故事换换口味，希望有所启发：
  1、主人带着猫去屋子里抓老鼠，猫终于看到了一只老鼠，一直追赶它，追了很久仍没抓到。后来老鼠一拐弯，不知道跑到什么地方去了。主人看到这种情景，讥笑猫道：“大的反而抓不住小的？”。猫回答说，“你不知道我们的两个的‘跑’是完全不同的吗？我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却是为性命而跑啊！”。于是，主人就多买了几只猫，并规定凡是能够抓到老鼠的，就可以得到五条小鱼，抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始，猫们很反感和不适应，但随着时间的推移，也渐渐适应了这种机制。因为谁也不愿看见别人有鱼吃，自己没有吃的。所以猫们纷纷努力去追捕老鼠。（众所周知，薪酬是绩效考核最直接的表现形式，如何划定比例各自去定，但要掌握的原则是：奖要奖到喜出望外，罚要罚得心惊肉跳，即所谓前有黄金后有老虎）
  2、过了一段时间，问题又出现了，主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠，但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫，发现大的老鼠跑到快，逃跑的经验非常丰富，而小老鼠逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的，而不是老鼠的大小，那些观察细致的猫最先发现了这个窍门。
　主人对猫们说，“最近你们抓的老鼠越来越小了，为什么？”
　猫们说，“反正大小对奖赏又没有什么影响，为什么时候要去抓大的呢？”
　主人决定改革奖惩办法，按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这样，改革后，猫们都尽量去抓大的老鼠。
  （之所以用出现考核结果背离初衷，可能因为方向或指向出了问题，即你需要什么就去考核什么，尽可能量化标准做到有目标、有指向、有控制）
   3、故事太长不再赘述，回答第三个问题绩效经理的作用，通过这个故事你会发现猫的主人有一个优点，因为他时时在思考，时时在尝试改进，没有哪个考核模型是完美无缺的，但只要你思考过你尝试改进过，总有一个企业会因此而成功。

yimmy3366

我是来学习的,我只看  呵呵

青蓝冰水

答:
1、我们单位每季绩效考核一次，工资组成就有绩效工资这一项，根据考核结果，拿绩效工资。这样绩效和薪酬紧密联系在一起了。
2、绩效标准是A的员工，本来实际绩效达到B，考核结果为C，这种情况隔级上级能让真实绩效再现，因为360度考评，直接上级最了解情况，直接上级打分，但为了杜绝直接上级因各种关系考评不公，最后分数由隔级上级确定。
3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促，谈目标未达成原因及应采取的措施外还要制订一下季度业绩考核指标，达成共识，共同完成。