haierhr

问题1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
       3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?

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[ 本帖最后由 haierhr 于 2008-4-28 08:57 编辑 ]

sidue

这几个问题框架都比较大，本人简略说说。
1、绩效怎么与薪酬挂钩，可以将薪酬结构作出调整，划出一部分作为绩效工资，绩效达到一定标准，绩效工资全发；如达不到，按80%、60%或不予发放（具体的，LZ可以视情况制订）；绩效成绩如果连续几个月不能达标，可以降薪，反之则按相应等级加上去。
2、可以在绩效管理制度中约定一条，系数修订，即为防止LZ所说的这种情况。
3、绩效面谈时，本人认为，绩效经理最重要的作用是予以引导。向员工宣导绩效是一项福利，能力提升将使员工个人得到最大好处。而目前的绩效结果不管是好是坏，均须正向地激励员工，帮助员工分析失误的原因，如何在下个月赶超本月等。

haierhr

难道没有能给偶解答？

haierhr

引用:

原帖由 sidue 于 2008-4-14 15:45 发表
这几个问题框架都比较大，本人简略说说。
1、绩效怎么与薪酬挂钩，可以将薪酬结构作出调整，划出一部分作为绩效工资，绩效达到一定标准，绩效工资全发；如达不到，按80%、60%或不予发放（具体的，LZ可以视情况制订） ...

关于第一点:现在问题是员工认不认同将工资划出一部分作为绩效工资,因为现在基本上不可能达到100%,绩效工资全额发放比较少.这样就会导致员工产生抵制心理(反正企业就是变着法的让偶少拿工资),绩效工资更难开展,绩效反尔不能提高.

sidue

呵，很好！道出了做绩效人的心声。因此，绩效管理的前期宣导工作一定要做好，让80%以上的员工接受这个东西，后面的工作才能进行下去。
而且，一开始，将绩效目标不要订得太高，绩效目标的制订由员工与上司共同制订，员工同意后才执行。现在的员工都聪明得很，也知道什么对自己最重要，我觉得宣导工作做好后，能行得通。
“因为现在基本上不可能达到100%,绩效工资全额发放比较少”这句话我不同意，如果说是正确的，那么，你的绩效目标肯定有问题。

monak

首先你自己就要想到，绩效不是扣钱，不是想让你拿不了工资这思想，在做绩效的时候，我们只有达到90分就可以拿100%的绩效奖。你要列出该岗位要考核的目标是什么，划分几个档次或级别，达到那个档次拿绩效的多少？

monak

1、绩效如何和薪酬挂起钩，才能有效激励员工？
连续多少个月达到优秀的，公司可以另外再给予奖励，这样就不是扣员工的钱了，而且作了绩效可以看出整个员工的表现，适当给予奖励，年终评选或提工资做为参与，员工也不会很抵触了。
       2、设想绩效标准A 员工本来绩效为B 得出分数C，绩效经理在在实施过程中如何使得B=C，既员工的绩效真实的再现。
这是两方面的考虑，第一该绩效评分表的做的好不好，第二考评的公平性。
       3、在做绩效面谈的时候，绩效经理的角色除了督促、参与还有什么?
绩效经理不应该是鼓励优秀，指出不足，并针对员工的绩效提出可行的意见，让员工感到我是可以达到公司要求的。

cyphoenix

是啊！我司的绩效公司也是这种情况，很少有拿到100%的，如果达到也不会直接发放，而是转入年终奖励。不能拿到全额绩效工资，让员工很受打击，会对绩效考核产生抵触情绪，所以做绩效考核的时候，让当奖罚分明。
   大部分公司做考核都是以评分形式进行，例如此项工作你完成的如何？分值为2分、4分、6分、8分不等，最后进行综合评分；又或者完不成此项工作扣多少分等等，有时会让员工觉的他永远也拿不到全额，所以要适时的增添奖励条款，如完成某项任务可奖励多少分，这样增减得当，员工也不会有那么多落差，抗议声自然会小很多。

2008heng

第一，整个公司应该树立对绩效的科学、客观认识。绩效管理是为达成公司战略，通过分解相关任务或关键指标，以绩效计划的制定-绩效计划的实施-绩效计划评估反馈-绩效改进计划等流程形成循环，借籍绩效的不断改进以达成公司的整体目标。
绩效考核作为绩效管理的活动过程之一，考核结果发挥的激励作用不一定局限于员工薪酬，但国内大部分企业均在工资架构中设定了部分金额做为绩效浮动工资。在考核过程中，亦需要考虑公司整体目标。因此在考核方案中，需考虑到部门的绩效达成。（部门绩效通过公司整体战略规划分解而成）在与工资挂钩中，本人较倾向于2楼的意见。
第二，对于楼主所说的绩效标准，应该严格按照SMART原则设立，是可以量化的。对基于CPI指标的考核，应对各个绩效标准等级进行定义，避免因主观臆断而失去绩效的公平性。本人不是很理解楼主所说的ABC之类的。
第三，绩效经理在面谈环节中所起的作用，积极参与是本分工作，正确引导亦是情理之中。作为公司人力资源绩效经理，应利用一切机会宣传、推广公司绩效管理制度，帮助、指导各职能部门、各层级管理人员树立正确的绩效管理意识，培训相关的绩效知识、技能，推动公司的绩效管理。
总之，我们谈绩效，不是为了考核而做绩效，应视企业自身发展不同而制定相应的绩效管理体系、制度文件。应站在绩效管理的角度设置绩效考核方案，不可一叶障木，更不是向老总递交一份绩效考核方案就可以了。

lxw000128

正向地激励员工，帮助员工分析失误的原因

wfwf_sjsj

做绩效考核要得到方方面面的支持，宣传很重要，同时最好把考核后我们要做的工作跟员工解释清楚
对不同的员工要有针对性地指导和培训，这是指考核前培训

haierhr

可还有高手，高手请进啊。

gzcjg2005

第一，根据企业文化的情况设定绩效与薪酬挂钩。比如企业是强势的执行，可以实行目标分解的KPI绩效，设定等级，结合绩效等级分角奖金或工资；如果企业是协调文化，最好以360度绩效，设定比例进行薪酬奖励挂钩。
第二，是等级系数的问题，可以自行平衡设定。
第三，绩效面谈时分清得失，针对人力可改良部分制定预防纠正措施，促进业绩提升，实现双赢。

xucuixia

1、目标和标准设立要合理，一般员工拿到100%绩效工资，超额完成工作的员工要给予相应的奖励，如120%绩效工资，不能干好干坏一个样，出现负面效应。
2、绩效考评要做到公正，不能出现主观评价，主管的职责之一就是帮助本部门员工成长，要适时给予员工鼓励，明确发展方向，及时给予不足之处的辅导，促进员工发展。
3、绩效面谈重要的是沟通，对于计划和结果的沟通，计划沟通就是主管对每个员工有不同的要求，目标也就不同；结果沟通就是就一段时期的工作表现给予鼓励和指导。对于员工的不足之处给予相应的培训。

[ 本帖最后由 xucuixia 于 2008-4-30 16:15 编辑 ]

lx300

回复: 关于绩效不是100%所以导致大家拿不到奖金的处理.
         其实,大家绩效到不了100%是很正常啊的啊.绩效是多少就是多少,那当然拿多少绩效奖金呢?如果完成某几项就可以多发奖金,相当于你的绩效评分值系统是个变化的,更加对绩效系统不利.
         
          绩效奖金系统是一个区间设置.按照强制分布原则,将大部分人的奖金平均值定为区间中点.比如,100个人,10个优秀,80个普通,10个差,那就把80个普通的人的待遇做成一个绩效奖金区间,中间值是他们的平均奖金值.绩效平均分就恰好拿这个区间中点值的奖金(同时也是员工拿固定工资时候的工资).这样,绩效区间内的员工的总体收入和不做绩效的时候收入一致.这样,做的好的员工就可以超过固定工资标准拿到他平时拿不到的绩效奖金,干的差的就拿比固定工资低的绩效奖金,这样,就区分出来了表现的优劣,而又不引起总体上待遇的偏低或者偏高了.
          剩下的10个很优秀的和10个很差的,就不仅仅是需要绩效奖金的管理了.