HR的抉择
人才的竞争是企业竞争的核心，人力资源开发成为企业发展的关键，这已经是不争的事实。变传统的人事管理为人力资源管理，已经成为不可逆转的潮流，人力资源部自然成为这一转变的焦点。
然而，我们很遗憾地看到，部分企业人力资源部仅仅是人事部的翻版，根本没有进入人力资源管理变革的阶段。也有一些企业正执着地实施这样的转变，更令人担忧的是，他们不知不觉进入了“死胡同”，人力资源管理变革面临着失败的威胁。
问题
工作对象——管人还是管事
多数企业的人力资源部是从人事部发展过来的。而人力资源开发的核心是改变人的工作状态，要实现这一转变必须改变工作对象，实现由“事”到“人”的转变。管“人”？你可能会说：让我管吗？那他的上级干什么？我能管到哪一级？问题就出在这里。
要建立正确的思路，首先必须改变一个基本观念，这里所说的管与被管的关系并不等于从属关系。连长指挥排长，排长必须听从连长指挥，连长管排长，这是从属关系；司机应该听警察的指挥，警察管司机，这样的管就不属于从属关系，因为管的只是让你先行还是后行，靠左行还是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力资源部管人就相当于警察管司机，管的是人特定的行为。
人力资源部的工作对象是人而不是事，管的是经理人管理下属的行为，下属对待上级的行为。人力资源部对管理人的秩序负责，通过制度达成管理的大的格局，通过参与上级管理下级的过程，帮助经理人提升管理的效果，并确认管人的状态是否存在问题。
工作空间——开放还是封闭
人力资源部有一个心愿，就是能像财务部那样，离开大开间办公区，也有不少人力资源部已经这样，他们自己的工作更加封闭。客观上也有这样的需要，比如保密工资的计算、员工档案等等，久而久之，人力资源部会把办公室门外的人当成外人，与人才市场上的人没什么区别。这种情景不算太多，问题也不算严重，没有必要非让他们搬家不可。
值得关注的是另一幅景象：在很多员工的印象中，人力资源部的人是“稀客”，很少在自己的工作区内见到他们。对于一些强势管理的公司，人力资源部被赋予更多责任，在员工的心目中，他们不来更好，不是因为查看工作纪律，就是通知谁去办理离职手续，总归是不祥的征兆。
以上列举的两种情景，其本身没有多大危害，真正有危害的是，产生这样现象的原因。人力资源部从经理到员工，大家下意识的做法是，按照通常的部门来建立和管理人力资源部，就像新成立的研发部、某某销售部一样。包括上级领导在内的其他员工，也不认为应该有所区别。于是，人力资源部自然成为企业内部的又一个“山头”，明里暗里与其他部门争高低，人力资源部经理与其他经理必然形成一种竞争关系，大家相互尊重、互不干涉内政，就像采购部与研发部关系一样，一个部门管另一个部门的内政，这是不可能的。然而，这与人力资源部的管理对象的约定背道而驰——人力资源管理的任务之一就是干涉其他部门的“内政”。
这种封闭不仅是人力资源部建设的障碍，也是企业人力资源开发的障碍。正确的人力资源发展道路是，从人力资源部开始淡化部门边界，以企业的范围为边界，每个个体都以企业为团队标识，而不是以部门为疆域。
工作过程——独立还是协作
人力资源部的人员，不管他们出身于科班，还是拥有相关的工作经验，或是被企业送出去培训，有很多人已基本掌握了一些技术。如，职位说明书及其职位管理方法，招聘面试技术和招聘管理方法。这些技术必须要为经理人所掌握，与他的管理策略和经验相融合，并运用到管理实践中，人力资源管理的效能才能得到发挥。
很遗憾，在许多企业这样的技术传播效果很差。最糟糕的是人力资源部的人员没有号召力或培训能力，而只能替经理人写职位说明书。导致这种现象的直接原因就是协作问题，人力资源部的人员不能与经理人协作，也有可能是人力资源部人员不愿意，或不诚恳，或没有能力。但大多数的情况是，经理人对人力资源部的人员和工作不屑一顾。
工作成果——私有还是共有
人力资源部经常被置于一个非常尴尬的境地，一方面老总给人力资源部巨大的“授权”，另一方面，人力资源部组织的经理人活动老总几乎都不参加。
人力资源部似乎是企业中的弱势群体。但有实力的人力资源部的员工绝不这样认为，他们不甘心这样的地位，再加上人力资源管理的远期价值和公司现实需求的诱惑，他们要争这口气，于是产生了动力。
在这种心态背景下，人力资源部的工作是很积极的，他们会竭尽全力工作，在工作过程中不可避免地表现出他们做的是人力资源部自己的事，工作成果也自然是属于人力资源部，他们自己会这样认为，别人可能更加这样认为。
在他们的成果中，你会看到，完整的职位说明书，先进的人力资源管理流程，严密的培训管理制度，精细的绩效考核方案，还有可能在企业内轰轰烈烈展开的考核工作，人力资源部的工作可能会得到表彰。然而这样的局面多数会虎头蛇尾，逐步变得冷清，最后要么走过场，要么被放弃，几乎用不起来。
其根本原因是，人力资源部精心打造的管理工具别人不会用、或者是不好用，更根本的原因是经理们不愿意用。从理论上说，人力资源管理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必须根据自己的特点来设计，并根据发展来优化。这个过程必须是全体经理人的共同努力，因为必然会有不完善不到位的过程，这一过程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。
